Virgen de Loreto
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Artículo
Diciembre 2011- Febrero 2012 LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO PERSONAL
I.- EL MANUAL DEL RENDIMIENTO PERSONAL
EL manual ha sido diseñado para ayudar a comprender, desarrollar habilidades y aplicar un modelo integrado de Evaluación del
Rendimiento Personal. Integrado con la organización, en la que Vd. trabaja, y con el sistema general de dirección, de forma que su labor directiva pueda
coordinar los Recursos Humanos con los otros recursos de la Organización. El Manual es un instrumento de aprendizaje, por lo tanto, es
conveniente que escriba en 1os lugares en blanco, subraye y añada referencias, notas, y todo lo que le parezca adecuadas, para un mejor aprovechamiento del
material. Le sugerimos también que responda cuidadosamente a todas las cuestiones, que forman parte de este Manual y que han sido preparadas para
ayudarle a ser mas efectivo en su puesto de trabajo. 1. LA E.R.P. Y EL PROCESO DE DIRECCIÓN, EL PROCESO DE CAMBIO.
- DEFINICIÓN DE LA DIRECCIÓN;
"Trabajar con y a través de individuos y grupos para lograr las metas de la Organización." (Paul Fiersey) Liderazgo Situacional
- EL PROCESO DE DIRECCIÓN
II, PRECISIONES ACERCA DE LA E,R,P,
Como directivo tiene dos responsabilidades básicas:
1) Asegurar que la parte de la Organización de la que es Vd. responsable obtiene los objetivos de la organización con el uso óptimo de los recursos disponibles.
2 ) Conseguir el máximo desarrollo de los empleados que dependen de Vds., tanto del conocimiento del trabajo como de las habilidades
necesarias para un correcto desempeño del mismo EJERCICIO 1,
Teniendo en cuenta los dos apartados anteriores, realice una lista de los criterios
con los que, en su opinión, podría realizarse la Evaluación de los empleados. 1.-
En 1977 la Conferencia Board revisó los criterios de Evaluación de 125 organizaciones. Compare sus criterios con la lista que se le ofrece a continuación: * Conocimiento de trabajo (49)
EJERCICIO 2, A) INDIVIDUAL: Enumere las cinco dificultades fundamentales, que existen o
existirían en su organización, si se pusiera en marcha la E.R.P. 1.- B) CONCLUSIONES DE SU GRUPO 1.-
A continuación le presentamos las
conclusiones de otros directivos acerca de las dificultades de implantar la E.R.P.:
* Procedimientos confusos.
TRAINING AND DEVELOPMENT JOURNAL (OCTUBRE 1980) Resultados de una encuesta realizada con 360 directivos, representando 120
organizaciones: - 79% Indicaban falta de sistemática en la Evaluación.
_ 66% Sienten que su trabajo no es reconocido: * No reciben un Feed-Back que les permita saber dónde se encuentran. - 63% Informan que no existe planificación de la Evaluación del R.P. * Las Evaluaciones de Rendimiento carecen de medios para desarrollar las
mejoras. - 52% Consideran que los procedimientos e instrumentos para recoger la
información son muy pobres. - 40% La Evaluación influye moderadamente a los directivos.
- 21% No influye nada a los directivos.
III. DIAGNOSTIC0 DEL SISTEMA ACTUAL DE E.R.P. Presentamos
dos instrumentos que le permitirán establecer un diagnóstico acerca del sistema actual de E.R.P., indicando aquellos aspectos que son susceptibles de
modificación y cambio, con el fin de ir perfeccionando el sistema y/o los instrumentos actuales.
A) CUESTIONARIO PARA EVALUAR EL SISTEMA DE E.R.P. 1. Pienso que la actual evaluación
de mi jefe me ayuda en mi desarrollo profesional.
INTERPRETACIÓN Este sencillo y breve cuestionario se fundamenta en los tres aspectos básicos
que McGregor establece para la E.R.P.: 1) Proveer de un enfoque sistemático para el desarrollo de los subordinados
Las letras A, B y C responden a cada uno de los apartados anteriores; una puntuación de 9 ó 10 indica que se cumple satisfactoriamente ese objetivo. Si la puntuación
se encuentra entre 4 y 8 indica un cumplimiento aceptable; por último 2 á 3 significa un posible fracaso. Otro uso de este instrumento es determinar si los problemas son debidos a la
forma de evaluar de uno mismo con los subordinados o a la de nuestros jefes. Para averiguar los de nuestros jefes sume los resultados de 1 + 3 + 5 ; para los
propios, 2 + 4 + 6. Por último, la interpretación de la suma total, A + B + C, permite una
interpretación del sistema de la organizaci6n, según el siguiente baremo 26 - 30: Buen sistema.
II, REVISIÓN DE LAS PRÁCTICAS DE E,R,P,
INSTRUCCIONES Haga una señal en la columna que indique su acuerdo ("si") o desacuerdo ("no")
con lo enunciado en la pregunta. 1) En la Evaluación de rendimiento existe una o más cuestiones que se refieren
al desarrollo de los subordinados . . . . .. . . . CORRECCIÓN
Cada cuestión respondida afirmativamente
se le concede dos puntos,
y un punto para la negativa; excepto las cuestiones 11, 12 y 13, en las que se
invierte la puntuación, dos puntos para el "no" y un punto para el "sí". Halle
la suma total de puntos.
INTERPRETACION
La puntuación total indica el grado en el uso y desarrollo de la E.R.P., según el siguiente baremo: 26 - 30 EXCELENTE
Si su puntuación es insuficiente debe Vd. intentar mejorar su forma a trabajar
con la E.R.P. Siempre podrá Vd. mejorar algo, teniendo en cuenta las
estrategias:
1) Puede Vd. mejorar su habilidad dentro de lo que la organizacion
le permita.
2) Puede sugerir a niveles más altos de la organización soluciones para mejorar
el sistema.
IV, PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA E,R,P, Los ejercicios precedentes han intentado explorar algunas características, que
influyen en la efectividad de los sistemas y/o técnicas de E.R.P. Concluyendo esta primera parte vamos a ofrecerle los principios básicos, que se
encuentran en todos los trabajos realizados sobre E.R.P. Dos
consideraciones previas son:
1) Un principio general es que no se puede confundir un sistema de E.R.P. con una técnica de E.R.P.; ya que muchas buenas técnicas no son efectivas por
inadecuacion del sistema dentro del que se incluyen.
2) Los principios no se dirigen a cumplir los preceptos legales, que no existen
todavía en nuestro país.
PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN
1) La E.R.P. debe estar unida al desarrollo de los empleados.
2) Todos los directivos serán adiestrados en la E.R.P.
3) Los standards de la E.R.P. estarán fundamentados en información relevante al
puesto de trabajo.
4) Es necesario el
compromiso
y la participación
de los empleados
en la E.R.P.
5)
Establecer con claridad los objetivos de la Evaluación.
6) El eje de las
sesiones
de Evaluación
será la solución de problemas.
7) Distinguir con claridad
entre el papel de juez y el de consejero
8)
Utilizar la información esencial y razonable para la E.R.P.
9)
Evitar las comparaciones
con compañeros.
10) La información
necesaria para la E.R.P. debe ser accesible y efectivamente usada.
DEFINICION
"La E.R.P. es una Evaluación sistemática del rendimiento de los individuos en su
puesto de trabajo y su potencial de desarrollo."
COMENTARIOS
1.-
2.-
APLICACIONES DE LA E. R. P.
La Evaluación del empleado es una parte esencial de una dirección efectiva. Su
propósito y prácticas son:
- Rendimiento del Empleado
.-
.-
- Desarrollo del Empleado.
.-
.-
- Comprensión del Mando.
.-
.-
- Cambios en el puesto de trabajo.
.-
.-
- Tratamiento de los incentivos.
.-
. -
- Planes Y Programas de Personal.
.-
.-
CONCLUSIONES:
1.-
2.-
V, LA E, R, P,
INTRODUCCIÓN
En nuestra vida cotidiana emitimos opiniones acerca de las personas con las que
entramos en contacto, y rara vez dichas opiniones se realizan de forma
sistemática. En el caso de directivos, existe la necesidad de tomar decisiones
acerca de los subordinados, deben de realizar informes en los que se juzgue sus
capacidades, sus habilidades, etc.; por estas razones, las organizaciones deben
de establecer programas de E.R.P., que sean sistemáticas; evitando la influencia
del azar o de un exceso de subjetivismo, que influyen inadecuadamente en las
decisiones acerca de los empleados. En un estudio realizado por la National
Industrial Conference Board, en el que se investigaron 426 organizaciones, el
67% tenían programas de E.R.P., siendo un porcentaje que se repite en múltiples
estudios del mundo occidental.
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO PERSONAL
- ESTADOS UNIDOS DE AMERICA DEL NORTE,
Las técnicas de E.R.P. comenzaron a ser utilizadas durante y después de la
Primera Guerra Mundial. Walter Dill Soott convenció al Ejército de U.S.A. para
utilizar técnicas de Evaluación para Oficiales del ejército.
En la década de 1920-30 las organizaciones, introdujeron sistemas de
calificación de méritos (merit-ratings), en los que fundamentar una política
salarial, que respondiera a la importancia del puesto de trabajo y la
contribución de los empleados al desarrollo de la empresa.
Este sistema de calificación de méritos, muy relacionado can la valoración de
puestos, fue el sistema utilizado en U.S.A. hasta el final de la década de los
40.
Desde entonces la evaluación del Rendimiento Personal ha evolucionado bastante,
dando énfasis a su carácter sistemático y formando parte integral de los
programas de desarrollo del personal.
En la actualidad se encuentra muy desarrollado en cuanto al uso de modelo muy
sistematizados y con la menor subjetividad posible, debido en parte a las
implicaciones legales del E.E.0. (Equal Employment Opportunities), que se inició
en el Título VII de la Ley de Derechos civiles de 1964, que prohíbe la
discriminación y que recoge en el "Unifonn Guidelínes on Employee Selection
Procedures" (1977), complementada con el "Additional Questions and Answrs" (1980
) Mofdificad en el año 1987.
- GRAN BRETAÑA
La fecha de aparición puede situarse en la década de los 60, coincidiendo
frecuentemente con la introducción de la D.P.O. (Dirección por objetivos). En
esta primera etapa tuvo un papel relevante las Industry Trainning Boards, que
facilitaron el diseño, puesta en práctica y adiestramiento en sistemas de
evaluación a múltiples empresas británicas.
Un segundo factor, que obligó a su introducción, fue la Industrial Relation Act
(1971), que estableció las condiciones para el despido de los empleados con bajo
rendimiento. Los Departamentos de Personal diseñaron sistemas de Evaluación de
Rendimiento, que respondieron a la situación legal, con lo que no era raro
encontrar firmas, en las que solamente los empleados de bajo rendimiento
recibían las evaluaciones.
El tercer factor de influencia fueron las compañías multinacionales, americanas
en su mayoría, para las que la Evaluación de Rendimiento es un camino para
tratar directamente a los empleados como individuos y con una relación basada en
el respeto mutuo. Estas compañías utilizan la E.R.P. como medio de su política
salarial, basada en los resultados, así como para planificar el desarrollo de
los empleados.
- REPUBLICA FEDERAL ALEMANA
Durante los años posteriores al final de la II Guerra Mundial, las empresas
alemanas enfatizan los resultados y la productividad, pero no aparecen métodos
sistemáticos hasta la década de los 60, que muchas empresas los introducen en su
gestión de personal.
El momento crucial es 1a crisis del petróleo, como consecuencia de la cual se
publica una nueva Ley el día 1/7/75 que dice:
"Los trabajadores y empleados recibirán una prima al rendimiento por el trabajo
realizado. La prima se estipulará de acuerdo con el anexo 6.
La prima concedida a cada uno de los trabajadores y empleados será expresada
como un porcentaje del salario/sueldo base oficial y se incrementará a razón del
aumento del último."
En el anexo 6, referente a la estimación del trabajo según tarifas se expresa:
"1.- Segun el Cap. 20, Art. 3, del correspondiente convenio oficial de tarifas,
la prima al rendimiento para trabajadores y empleados será determinada según los
resultados obtenidos en una metódica evaluación de su trabajo." El resto del
Anexo especifica la operativa, que deberá seguirse, su expresión en puntos, los
porcentajes de salario, la periodicidad, solución de conflictos, ...
A partir de este momento, se ha extendido a todas las organizaciones y forma
parte de la gestión habitual de cualquier directivo y mando intermedio.
SITUACIÓN ACTUAL
El panorama general de esta área, nos permite establecer las siguientes
conclusiones:
1) La E.R.P. se ha implantado en la mayoría de las empresas del mundo
occidental.
2) Su práctica está relacionada con otros aspectos de la política de personal de
la organización:
3) La E.R.P. está íntimamente ligada a los conceptos de productividad y
eficiencia.
4) Los sistemas de E.R.P. se hacen en la actualidad cano una forma sistemática
de control de la organización y auto-control de los empleados.
5) El fin último de la E.R.P. es promover la motivación y el sentido de la
responsabilidad. de los empleados.
6) La E.R.P. es un instrumento que facilita a los directivos la relación can sus
empleados, creando un clima cordial y sincero, además de contribuir a la
formación de equipos eficaces de trabajo.
7) La conclusión final es que la E.R.P. es un instrumento que ayuda a la
organización , al desarrollo de todos sus recursos, especialmente los humanos.
VI INFORMACIÓN BIOGRÁFICA Y EVALUACIÓN,
INSTRUCCIONES
Se le presenta un caso, que reproduce la información dada por una persona acerca
de su vida. Su trabajo consiste en evaluar los datos biográficos según los
criterios que se le presentan a continuación:
Motivación general. Motivación de logro. Fluidez verbal. Flexibilidad verbal
Seguridad en si mismo
DIFICULTADES EN LA EVALUACIÓN
- Objetivos
- Fijar criterios y definirlos; operativos y concretos
- Objetividad
- Homogeneidad interpretativa Artículo Noviembre 2011
METEOROLOGÍA I.- LA CORTANTE DEL VIENTO EN DESPEGUES Y ATERRIZAJES
Articulo aparecido en una circular de OACI y publicado en diversas Revistas y Boletines. Iniciando su aproximación final a unos 1.500 pies, un piloto
se enfrenta con viento duro. Coma el viento proporciona una parte importante de la velocidad aerodinámica indispensable, el piloto reduce motor. Súbitamente, a
unos centenares de pies sabre el terreno, el viento se calma. Solo un rápido aumento de potencia impide que el avión entre en perdida y se estrelle.
¿Carrecto?, a lo correcto seria esto ... Iniciando la fase final para el aterrizaje, con viento duro,
un piloto, nota que para poder pasarse en la pista ha de descender con cierto exceso de patencia. Súbitamente, a unos centenares de pies sobre el terreno, el
viento se calma. Solo una rápida disminución de patencia impide que la aeronave haga una entrada larga. O ¿que les parece esta otra versión ? Iniciando la fase
final para el aterrizaje, con viento duro, el piloto, observa que ha de descender con cierto exceso de potencia para mantenerse en la trayectoria normal
de planeo hacia la pista. Súbitamente, a unos centenares de pies sabre el terreno, el viento se calma. Solo un rápido aumento de patencia impide que el avion
entre en perdida y se estrelle. Si tiene alguna duda respecto a cual de los casos descritos es correcto (o si no tiene duda, pera esta equivocado), siga leyendo,. Hay casas
que conviene saber acerca de la llamada cortante del viento (Cortante del viento es la variación local del vector viento o de alguno de sus componentes en
una direccion dada), expresión que indica falta de homogeneidad y en nuestro caso particular que su velocidad aumenta, con la altura.
Trayectoria normal de planeo.
La figura 1 ilustra una trayectoria normal de planeo, correspondiente a un ángulo de descenso de 3 grados, a partir del paso por la
vertical de la radiobaliza exterior a 1.000 pies de altura. Esta da una distancia de 3,14 millas marinas, desde la radiobaliza exterior al punto de
contacto con la pista. Para ilustrar este caso típico se ha elegida un viento de cara de 20 nudas a la altura de 1.000 pies, que disminuye hasta 10 nudos en la
superficie. La velocidad del vuelo es 140 nudos sobre la radiobaliza exterior, disminuyendo hasta ser 120 nudos en el punto de contacto. Estas condiciones se
consideran coma representativas, y servirán de base para analizar los casos de viento normal a que se refieren los demás ejemplos.
De la figura 1 se deduce que el tiempo que invertirá el avión desde la radiobaliza exterior hasta posarse en la pista será, en este caso, 1,64
minutos, puesto que la velocidad media respecto al suelo resulta ser 115 nudos ; el valor medio de la velocidad vertical de descenso es 610 pies por minuto. En
cuanta a la reducción que experimentan las velocidades en el trayecto en cuestión: la velocidad de vuelo disminuye 20 nudos, y la velocidad respecto al
suelo 10 nudos. El cambio de la velocidad respecto al suelo tiene mucha importancia cuando se analizan casos normales de cortante del viento, porque,
en el momento de acercarse a tierra, entraña el problema de acelerar o decelerar rápidamente una aeronave cuya masa puede llegar a 150 toneladas.
Aproximación con viento de cola.
En la figura 2 se indica una aproximación anormal con viento
de cola, en la cual se supone que sobre la radiobaliza exterior hay un viento de
cola de 40 nudos y que el aire esta en calma en la superficie. Como puede
calcularse en este caso, la velocidad media. respecta al suelo, entre la
radiobaliza y el punto de contacto en la pista, es de 150 nudos ; la cual da
1,24 minutos como tiempo invertido en tal recorrido y un valor medio de 880 pies
por minuto para la velocidad vertical de descenso, suponiendo que la
aproximación se ejecuta debidamente. Comparando este ejemplo con el de la figura
1, vernos que, si bien la velocidad aerodinámica ha sufrido una deceleración de
20 nudos en ambos casos, en este segundo ejemplo, la disminución de la velocidad
respecto al suelo habrá de ser de 60 nudos, y ha de conseguirse en menos tiempo
del empleado, en reducir los 10 nudos de la aproximación normal (Fig. 1).
Este es el quid del problema, Pues siempre que el viento cambie mas aprisa de
lo que la masa de la aeronave puede acelerar o decelerar, las
variaciones de viento implicaran cambios en la velocidad aerodinámica.
En la situación que ilustra la figura 2, si el piloto no puede decelerar su
aeronave en el corto tiempo requerido, se encontrara con que su velocidad de
vuelo ha aumentada, y como lo probable es que, en su afán de mantener la
velocidad, haya efectuado el descenso, por encima de la trayectoria recomendada,
tendrá que dar otra vuelta al circuito. (Suponiendo que no cae en la
tentación de hacer un aterrizaje largo.) Un detalle mas: cuanto, mas gradual sea
la variación del viento, mayor será la probabilidad de que el piloto pueda
decelerar para permanecer en la trayectoria optima del planeo y a la velocidad
indicada correcta.
Aproximación con viento, de frente.
En la figura 3 se ilustra el caso de fuerte viento de cara al comienzo del
descenso, suponiéndose que en la vertical de la radiobaliza exterior sopla un viento de 40
nudos, pero que la componente en el suelo es cero. La velocidad media respecto
al suelo, entre la radiobaliza y el punto de contacto, es de 110 nudos; lo cual
da para tiempo a invertir en el recorrido. 1,7 minutos y para valor medio de la velocidad vertical de descenso 580 pies por minuto,
suponiendo una aproximación correcta. Comparando esta situación con la ilustrada como normal en la
figura 1, vemos que en la aproximación con viento de cara que decrece, la
velocidad de la aeronave respecto al suelo debe aumentar en 20 nudos durante
la fase final, en vez de la deceleración de 10 nudos que implica una
aproximación normal. A menas que esta aceleración se consiga, la aeronave
quedara por debajo de la trayectoria normal de descenso y la entrada
resultara corta. Eventualmente, la variación del viento no será gradual, sino
que ocurrirá rápidamente. Si la velocidad cae por debajo de la perdida, la
aeronave perderá altura, hasta que recobre la velocidad de vuelo o hasta que
se estrelle contra el suelo. El tiempo necesario para acelerar hasta lograr
la velocidad de vuelo puede exceder al tiempo disponible. A titulo ilustrativo
se dan los resultadas siguientes, que se refieren a una aeronave determinada.
Las condiciones son : altitud, 1.000 pies; régimen constante de potencia,
velocidad, 100 nudas; viento de cara de 20 nudos. Si la aeronave se
encuentra instantáneamente volando en aire en calma, los tiempos necesarios
para acelerar hasta las velocidades respecto al suelo que se indican son: 80 nudos - 0 segundos. 86 nudos - 39,9 segundos 90 nudos - 77,5 segundos 96 nudos - 175,5 segundos
Este cálculo confirma las pruebas realizadas con un
Constellation en vuelo estabilizado, a altitud constante, próximo a la velocidad
de pérdida, en las cuales se vio que había, de pasar casi minuto y medio antes
de que se registrara una aceleración apreciable después de haber aplicado plena
potencia,
Parece ser que para aterrizar sin peligra, cuando, el viento
de frente decrece hasta la calma, la velocidad (aerodinámica) de aterrizaje ha
de ser, por lo menos, igual a la velocidad de pérdida más la componente del
viento de frente a unos 1.000 pies sobre la superficie.
El peligro que entraña una repentina disminución del viento
de cara en la aproximación final resulta agravada por el aumento de resistencia
al avance, ya que el ángulo de ataque se aumenta para reducir la velocidad de
pérdida, con la posibilidad de, llegar a volar en el segundo, régimen (zona de
la curva de potencia en que se requiere
más potencia para volar mas despacio ).
Les pilotos de las aeronaves de hélices tienen una ventaja considerable,
debido a la aceleración más rápida y a la menor potencia en la velocidad de
pérdida, dado el aumento de la corriente de aire sobre el ala. En cambio los
pilotos de aviones de reacción han de confiar exclusivamente en el aumento de velocidad.
La súbita desaparición de la componente del viento de cara puede ser también
desastrosa en el despegue, y de ello hay varios ejemplos en despegues
efectuados en las condiciones de la cortante del viento que acompaña a las
áreas tormentosas.
Los virajes en viento, no homogéneo.
El efecto que produce un viento no homogéneo en un viraje merece especial
mención, por la posibilidad, en ciertos casos, de que ocurra simultáneamente con
otras condiciones que aumenten la magnitud del riesgo. Los efectos pueden ser:
una repentina disminución de la. velocidad aerodinámica ; un súbito aumento del
ángulo de inclinación lateral, debido a la. componente lateral del viento
cambiante al actuar sobre el diedro ; corrientes descendentes. Un análisis de
las condiciones meteorológicas relacionadas con la presencia de las líneas de
turbonada ha permitido llegar a la conclusión de que la aparición simultánea de
los tres riesgos sólo, podría normalmente experimentarse en el hemisferio norte
en un viraje a la izquierda.
Viento, racheado.
Guando el viento es racheado, la velocidad aerodinámica variará en una magnitud
igual a la
diferencia entre la calma y la ráfaga máxima. Por esta razón resulta apropiado
mantener cierto exceso de velocidad cuando hay ráfagas, a fin de evitar que se
produzca un descenso de velocidad que sea peligroso. Esto es especialmente
importante durante la aproximación y durante el vuelo en circuito, debido a la,
relativamente grande, resistencia al avance que presenta una aeronave con el
tren desplegado, sobre toda cuado vuelo con inclinación lateral. Los
procedimientos que figuran en los manuales de operaciones especifican las
tolerancias que deben hacerse, corrientemente del orden de la mitad del valor
de la ráfaga hasta una cifra especificada,.
Gradiente anemométrico vertical.
Debido a reducciones en las velocidades del viento en las capas bajas, a
consecuencia del rozamiento con la superficie, la velocidad del viento aumenta
gradualmente desde el nivel del suelo hasta el nivel del gradiente, en que el
efecto de rozamiento ya no, es perceptible. Otra característica del gradiente
anemométrico es el cambio en la dirección del viento en los niveles
inferiores. En la atmósfera libre al viento sopla, aproximadamente, en dirección
paralela a las isobaras, quedando a la izquierda la presión más baja; pero el
rozamiento del suelo, además de reducir la velocidad del viento, causa. también
un cambio en su dirección por debajo del nivel del gradiente, resultando que
sopla algo transversalmente a las isobaras hacia la zona de presión más baja.
Como consecuencia, el viento, va rolando en sentida contrario a las agujas del
reloj, desde unos 3.000 pies a 300 pies de altura, siendo esta variación, como promedio,
de 20 a 40 grados, pero alcanzando de 60 ó 90 en casos aislados.
Una regla que puede ser muy útil en áreas en que la corriente atmosférica no
está materialmente afectada por obstáculos ni por accidentes del terreno es:
cuando el viento en la pista viene de la derecha y es casi de costado: o tiene
una componente de cola, el viento del gradiente en general tiene una componente
de cola más fuerte. Una situación extrema de este tipo en un gradiente de
presión muy acusada podría originar una condición anormal de viento de cala no
homogénea para aeronaves que utilicen esta pista. Análogamente, la variación de
dirección, debida a rozamiento, por debajo del nivel del gradiente. aumenta
también la cortante del viento en una aproximación con viento de frente. En este
caso, el descender por debajo del nivel de gradiente exagera la disminución de
la componente frontal, lo cual tiende también a disminuir la velocidad
aerodinámica a menos que la velocidad respecto al suelo se acelere para corregir
este factor.
Gradientes anemométricos a baja altura.
Los efectos del gradiente anemométrica vertical normalmente
benefician a un avión durante el despegue, pues como la aeronave sube en una
zona en que la velocidad del viento aumenta, la velocidad aerodinámica indicada
aumenta mas aprisa de la que el avión realmente acelera respecto al suela. En el
aterrizaje ocurre justamente la contrario,. Un viento de frente que disminuye a
medida que el avión se acerca al suelo causa una disminución de la velocidad
indicada que, en ciertas condiciones, puede hacer que la aeronave se pose antes
de lo previsto. A medida que el avión desciende hacia la pista, debe esperarse
cierta reducción ("bleed off") de velocidad. Durante la ultima porción del
descenso, el piloto debe estar preparado para aumentar, en proporción
considerable, el empuje de los motores a fin de acelerar su aeronave, en caso de
que la disminución de velocidad debida al gradiente anemométrico sea mayor de lo
esperado. Una regla practica para compensar parcialmente el efecto de gradiente
anemométrico consiste en sumar a la velocidad de referencia para la aproximación
la mitad del valor del viento de frente, permitiendo que la velocidad disminuya,
en vez de tratar de conservar la velocidad de aproximación mas la mitad del
viento de frente y el factor de corrección de ráfaga (un máximo de veinte nudos
en total).
Chorro a baja altura.
La corriente de chorro a baja altura es un fenomeno muy
corriente sobre el terreno llano de Great Plains, que alcanza su máximo en plena
noche. En un caso notificado, a las 1700 el viento a 900 pies, era de 28 millas
por hora ; a las 0300 de la mañana siguiente habia aumentado hasta 67 millas par
hora, y a la vez la velocidad del viento a 30 pies sobre el suelo era de 10
millas por hora. La aparición de este fenómeno esta relacionada con inversiones
nocturnas, en las que el viento se acelera por encima de la inversión y origina
la corriente de chorro. Este fenómeno, debido a su magnitud y a que ocurre cerca
de la superficie, constituye un peligro para las aeronaves.
La falta de homogeneidad del viento puede aparecer también a
consecuencia del enfriamiento diurno. El aire próximo al suelo se enfría y se
estabiliza, tornándose brumoso; hacia la salida del sal el aire de las capas
altas comienza a moverse, con lo cual se produce una cortante a baja altitud
(del orden de 20 a 30 nudos en 200 o 300 pies,. Normalmente, este estado de
cosas desaparece rápidamente.
Indicios.
La figura 4 trata de dar orientación respecto a los indicios
reveladores de que hay cortante del viento, y que el piloto puede detectar
mientras recorre el circuito. Suponiendo que en la superficie el aire esta en
calma, o casi en calma, si hiciera falta avanzar con deriva como se indica en A
o en B, puede esperarse que haya cortante en el viento de costado en la fase
final. Si el avance transcurre como aparece en C, es evidente que a la altura
del circuito hay una componente de cola, y deben anticiparse problemas de
entrada larga. análogos a los discutidos en la sección "Aproximación con viento
de cola:". Si la deriva es del tipo ilustrado en D, ella indica que hay
componente de frente y existe la posibilidad de quedarse corto si el gradiente
anemométrico es suficientemente importante y ocurre muy rápidamente durante la
trayectoria de aproximación final.
Siempre que exista inversión puede anticiparse que hay
cortante del viento (Fig. 5). La cortante constituye también un posible riesgo
en un paso frontal, así como dentro o en la proximidad de las tormentas. Las
violentas corrientes descendentes que acompañan a las tormentas justifican que
se retrase el despegue a el aterrizaje cuando tales fenómenos ocurren sobre el
campo o en sus proximidades. Es de prever cortante del viento cuando se despegue
a se aterrice sobre acantilados, agua, en terreno montañosa, y cuando hay
grandes edificios o arbolados adyacentes a la pista. Normalmente, la severidad
de semejante cortante del viento a baja altura. guarda relación directa con la
velocidad del viento en la superficie. No hay que perder de vista la ayuda que
se puede obtener del pronosticador meteorólogo. Cambie impresiones, con él antes
de despegar y, si sospecha que pueda haber cortante del viento, pida su consejo,
antes de iniciar la aproximación final.
Soluciones,
Al llegar aquí, confiamos en que ya habrá descubierto, cual
de las tres situaciones expuestas al principio de este, articulo es la correcta.
Y hasta es posible que haya discurrido sobre situaciones inversas que pueden
existir. Supongamos que el aire esta en calma a la altitud del circuito, pero
que hay viento en la superficie, y que al iniciar la maniobra de enderezar desde
la fase final en que el aire estaba en calma se encuentra con un viento de cara
de 15 nudos. Por la tanto, tiene que reducir otros 15 nudos antes de llegar al
suelo, si se trata de hacerlo, a la velocidad normal de contacta, con la
perspectiva de tener que dar otra vuelta o de efectuar un aterrizaje largo. Y si
al llegar al suelo se encuentra usted con viento de cola..., la cosa ya no tiene
remedio.
Evalúe el riesgo que representa un viento no homogéneo para
la aeronave que usted vuela,
Si se ha notificado viento fuerte en la superficie, apunte
usted un poco mas lejas para su contacto con la pista. La velocidad respecto al
suelo será menor y el recorrido de rodadura se acortara.
Si es probable, que exista cortante del viento, algunos
recomiendan una aproximación algo mas tendida., a fin de atravesar, el área de
cortante, sea mas lenta y de mas tiempo para una corrección.
Si al despegar sospecha que exista ese fenómeno, acelere todo
lo rápidamente que las condiciones lo permitan hasta hallarse con seguridad por
encima de la velocidad de perdida.
II.- SITUACIONES DE TIEMPO EN LA PENÍNSULA IBÉRICA
Los estados de tiempo a que dan lugar las distintas
situaciones meteorológicas en la Península Ibérica están condicionados por una
serie de factores, con proyección climática que adquieren las dimensiones de
constantes climatológicas.
Por esta razón, a la sistemática de las situaciones debe
preceder un breve esbozo de estas determinantes meteorológicas, así como del
modo en que influyen en las distintas situaciones de tiempo.
Determinantes climáticas.
Radiación,- La Península Ibérica se encuentra en el
hemisferio Norte, entre los paralelos geográficos 36 y 44 grados, por lo que el
número de horas que el sol permanece sobre el horizonte, y su altura media sobre
el mismo, son considerablemente elevadas.
Contigüidad. - Esta situada entre dos mares de
características distintas : El Océano Atlántico, de aguas frías, que se extiende
al W. y el Mar Mediterráneo, de aguas templadas, al E. Y entre dos continentes
diferentes también : el europeo, continente húmedo y frío del que forma parte y
del cual le separa el muro pirenaico y y el africano, calida y seco -con el gran
desierto del Sahara al otro lado de la faja argelino-marroquí y la barrera del
Atlas. La Península, pues, constituye un área de transición entre dos mares y
dos continentes de características climáticas totalmente diferentes.
Continentalidad. - Su forma es maciza, pentagonal y
con poco desarrollo de las costas, por lo que la influencia de los mares que la
limitan no alcanza el interior. La Península viene a ser como un continente en
pequeño, pero con una continentalidad fuertemente acusada y de clima muy
extremado : muy frío en invierno y muy caluroso en verano. Esta fuerte
continentalidad actúa sobre la atmosfera durante el invierno enfriando mas el
aire, que se hace mas denso, y creando auténticos anticiclones muy fríos que,
soldándose al de las Azores o al euroasiático, desplazan hacia el N. el eje de
la circulación, alejando las borrascas o disminuyendo sus efectos. En verano,
por el contrario, la fuerte insolación a que se ve sometido la península, crea
depresiones locales de origen térmico que rompe el anticiclón tropical de las
Azores, favoreciendo las corrientes, convectivas y las advecciones de aire
septentrional.
La continentalidad, pues, desempeña un papel amortiguador
sobre los cambios estacionales de la circulación general, aminorando sus efectos
al favorecer la creación de anticiclones en invierno y de depresiones térmicas
en verano.
Altitud. - El complejo ibérico presenta una altitud
media considerable: superior a 600 metros en la meseta inferior y a 800 en la
superior, con fuertes pendientes hacia el Cantábrico y el Mediterráneo, y
declives suaves hacia el Atlántico.
Esta gran altitud de las dos mesetas contribuye también a
acentuar la continentalidad de la Península y sus efectos.
Orografía;-Las cordilleras, - de gran altura - que
cruzan la Península Iberica, la dividen en tres regiones climáticas totalmente
distintas.
- la vertiente atlántica, limitada par el macizo gallego,
cordillera cantábrica y los Sistemas Ibérico y Penibético. Esta abierta al W. y
al SW. y dividida en tres amplias regiones por el Sistema Central y Sierra
Morena.
- la vertiente cantábrica, limitada por el macizo gallego y
la cordillera cantábrica, abierta al NW. y N. la vertiente mediterránea,
limitada por los Montes Pirineos, cordillera Ibérica y Sistema Penibético,
abierta al E. y S.
La altitud de estos sistemas montañosos que limitan las tres
grandes regiones c1imaticas citadas, es causa suficiente para que la mayor parte
de las precipitaciones se produzcan a barlovento de los mismos, quedando el aire
con poco contenido de humedad al descender a sotavento, lo que influye
decisivamente en el régimen de lluvias de estas regiones, tan distintas entre
si.
Situaciones de tiempo.
Dentro del esquema de la circulación general atmosférica, la Península ibérica
se encuentra :
- al NE. del anticiclón de las Azores, formado por aire tropical marítimo.
- al SW. del anticiclón euroasiático, formado por polar continental.
- al SE, de la borrasca de Islandia.
- al NW. de la borrasca del Sahara, y
- al
S. del máximo de viento - chorro- y del frente polar.
Las variaciones estacionales de la circulación general dan
lugar a distintas disposiciones del campo bárico y, por tanto, a distintos tipos
de tiempo; aunque estos vienen siempre modificados por los factores
climatológicos anteriormente citados que los modulan y matizan. Las situaciones
de tiempo en la Península Iberica responden a dos amplios modelos, de los cuales
pueden derivarse multiples variantes, además de un tercero, de transición.
- situaciones de tiempo derivadas de la circulación zonal,
que denominaremos situaciones del Atlántico o de poniente.
- situaciones de ruptura de la circulación zonal, dando lugar
a las situaciones en «omega» y en «rombo», con circulación meridiana, y
- situaciones de tiempo derivadas de la circulación
meridiana.
Situaciones derivadas de la circulación zonal.
La circulación zonal, en la que el flujo del viento es
predominantemente del W, puede ser alta o baja.
Circulación Zonal Alta.
Corresponde a una situación de buen tiempo anticiclónico. El
eje de la circulación esta desplazado muy al N. y la Península Ibérica se
encuentra debajo de una masa de aire tropical, con el anticiclón de las Azores
muy alto en altitud y extendido hacia el E.
El buen tiempo es general en las vertientes atlántica y mediterránea, mientras
que en la cantábrica los vientos flojos de componente Norte, pueden dar lugar a
nubes de estancamiento y precipitaciones débiles en forma de lloviznas.
Esta situación puede presentarse en cualquier época del año, aunque predomina
en el solsticio, de verano. frecuentemente se adelanta al ultimo tercio del
equinoccio de primavera, anticipando el verano, o se prolonga al primer tercio
del otoño, alargando el estío, dando lugar a estiajes excepcionalmente largos:
La variante alta de la circulación zonal o, situación de buen
tiempo anticiclónico, deriva hacia las llamadas «olas de calor» y «situaciones
de tormenta» que respectivamente, corresponden a procesos alternativos de
estabilidad e inestabilidad atmosférica.
Olas de calor.- En verano, la fuerte insolación a que
esta sometida la Península en las épocas de buen tiempo, llega a crear acusadas
depresiones térmicas sobre la meseta inferior que rompen el anticiclón,
deshaciéndolo por su parte sur. El núcleo bárico queda entonces sobre el
Cantábrico e Inglaterra, extendiéndose a ambos lados de la Península, por el
Atlántico y el Mediterráneo. La borrasca manchega llega a soldarse con la del
Sahara, atrayendo aire africano y elevándose la temperatura considerablemente.
Surgen así las intensas olas de calor estival, con máximas termométricas de 40
grados o superiores en la mitad S. de la vertiente atlántica, incluyendo el SW.
de la meseta superior y el área del Mediterráneo, comprendida entre el Estrecho
y la cuenca del Ebro.
Situación de tormentas.- Las olas de calor tienen
máximos pocos duraderos y evolucionan con cierta rapidez a situaciones de
tormentas.
a) Por entrada de aire del Mediterráneo en las capas bajas de
la atmósfera; aire que aporta la humedad necesaria para que las corrientes
convectivas, creadas por la turbulencia térmica, originen condensaciones que
desemboquen en fenómenos tormentosos.
b) Por advecciones frías en altura, cuando la depresión
térmica se propaga en altitud y da origen a un flujo de septentrión que acentúa
la inestabilidad al enfriarse las capas altas de la atmosfera y favorecer la
convección de origen térmico y, a su vez, las tormentas.
En invierno, estas situaciones de circulación zonal alta
suelen presentarse también con frecuencia y dan lugar a periodos de buen tiempo
seco. En otoño retrasan la llegada de las lluvias, prolongando el estiaje y en
primavera anticipan el verano meteorológico.
Circulación Zonal Baja,- El eje de la circulación discurre
sobre nuestras latitudes.
Situación de poniente.- (Fig. 6). Es la responsable de los
grandes temporales del Atlántico que se presentan normalmente en otoño, dando
lugar a prolongados periodos de mal tiempo, con precipitaciones copiosas. En
primavera su duración es menor y en invierno considerablemente menos.
La llegada del otoño meteorológico tiene lugar con un
descenso considerable en latitud del eje de la circulación zonal. El «chorro>
discurre sobre latitudes mas bajas y el frente polar, con sus ondulaciones,
cruza la Península, naciendo los largos temporales que riegan copiosamente las
vertientes atlántica y cantábrica.
Pero el flujo de aire, inicialrnente del W., empieza a
ondularse, iniciándose de esta forma la disipación de la situación. Las ondas
del W. van adquiriendo progresivamente la mayor amplitud y, en su evolución, la
corriente de poniente da lugar a las siguientes variantes de la circulación
zonal:
a) Variante zonal SW.- La onda del flujo zonal alcanza la
Península por el SW., con vientos del tercer cuadrante y recrudecimientos del
mal tiempo y las lluvias en Andalucía, Extremadura y meseta inferior, y regiones
occidentales del Duero y Galicia, mientras se reducen las precipitaciones en el
resto de la meseta superior y cesan casi por completo en el Cantábrico.
b) Variante zonal del NW.- La onda alcanza la Península por
un borde descendente, con vientos del cuarto cuadrante e intensificación del mal
tiempo y las lluvias en el NW. de Galicia y Cantábrico y cabecera del Ebro,
mientras disminuyen en la meseta superior y cesan casi por completo en la mitad
Sur de la vertiente atlántica. Estas situaciones de poniente afectan muy poco a
la vertiente mediterránea, excepto el tercio superior de la cuenca del Ebro,
Pirineos y NE. de Cataluña, ya que la mayor parte del contenido en humedad del
aire se condensa a barlovento; declives de las vertientes atlántica y cantábrica
y cordilleras que las limitan, y llega al Mediterráneo con poca humedad relativa
después de descender a sotavento de la divisoria.
No obstante, los frentes fríos, sobre todo en otoño, pueden
reactivarse al llegar al mar Mediterráneo, cuyas aguas alcanzan en esta época
del año su temperatura mas alta. Y entonces, la reactivación frontal puede dar
lugar a violentos temporales, con lluvias copiosas en Cataluña y Baleares.
Ruptura de la Circulación Zonal.
La circulación zonal puede romperse según dos procesos, dando lugar a
situaciones de tiempo muy estacionarias denominadas «en omega» y en «rombo».
Situación en omega.- (Fig. 7). Tiene lugar cuando se
intensifican las componentes meridianas de las ondas de gran amplitud en las
situaciones de poniente muy evolucionadas. Entonces, el aire tropical asciende
en altitud y queda inmovilizado por los «chorros» que lo limitan al W. y E. De
esta manera se establece una situación estacionaria de lenta evolución,
denominada «en omega» por adquirir las líneas del flujo de vientos la forma de
esta letra mayúscula del alfabeto griego. Se establece así una situación de
bloqueo, al quedar fijado el aire tropical por las fuertes corrientes de aire
que lo limitan a ambos lados, soplando del S. en la rama ascendente de la
«omega» y del N. en la descendente, con dos depresiones a ambos lados del
estrangulamiento en la base del anticiclón.
Situación en rombo.-(Fig. 8). Si la situación en
«omega» tenia su origen en la gran amplitud de la onda,
«metiendo» un anticiclón tropical en el seno del aire polar, la situacipn «en
rombo» es debida a una bifurcación de la corriente del Oeste en dos ramales :
uno, dirigido hacia el NE, y otro, hacia el SE,. Ramales que de nuevo se unen,
tras girar, respectivamente, los dos nuevos «chorros», hacia el SK y NE.
Entonces, las líneas de flujo máximo toman la forma de un
rombo, de donde deriva el nombre de esta situación. En el interior de este
espacio romboidal se forman:
- un anticiclón en el Norte.
- una borrasca en el Sur.
Situaciones derivadas de la Circulación Meridiana,
Después de la ruptura de la circulación zonal, con el
establecimiento de situaciones en «omega» o en «rombo», la circulación se hace
meridiana, al adquirir los vientos una componente en el sentido de los
meridianos geográficos.
Situación del Norte.- La situacion Norte es
consecuencia de disposición en «omega» de las líneas de flujo. El anticiclón
caliente se sitúa en los niveles altos N. de la Península, con una borrasca en
el área septentrional del Mediterráneo próximo, de tal forma que se establece un
flujo intenso del Norte con ligera componente E.
En superficie, el anticiclón se encuentra al NW. de la
Península, con el eje en sentido NE.-SW., dejando al país en su borde
sudoriental, y con una borrasca. en el Golfo de Lyon o sobre el Mar Balear.
De esta forma, el flujo de aire sobre la Península es de
componente N., estableciéndose un temporal de septentrión, con lluvias
abundantes en el Cantábrico - especialmente en la mitad oriental -, cabeceras
del Duero y Ebro, NE. de Cataluña, Norte de Baleares y laderas de barlovento de
los sistemas Ibérico y Central. Esta situación es frecuente en invierno, de unos
cuatro días de duración, y suele presentarse después de un temporal de poniente,
cuando la circulación de poniente, después de ondularse, llega a romperse y se
transforma en una situaci6n «omega».
Las precipitaciones - de nieve en las cordilleras de la mitad
Norte de la Península - solo son copiosas en la fase inicial. El tiempo mejora
con rapidez después del paso del frente frío y el aire, seco y frío, limita sus
condensaciones a las laderas de barlovento, por donde asciende.
En altura, el viento sopla progresivamente frío y puede
quedar embalsado sobre el área del Mediterráneo, en forma de «gotas de aire
frío» desprendidas de la circulación zonal mas alta y rodeadas de aire mas
templado y húmedo. Entonces tienen lugar procesos de intensa inestabilización,
con empeoramientos bruscos del tiempo, cuyo origen hay que buscarlo en los
niveles altos, siguiendo el desplazamiento de estas «gotas», cuyo sector SE. es
donde el tiempo es mas duro y las precipitaciones de origen convectivo y las
tormentas son mas violentas.
Es en el otoño cuando estas gotas de aire frío, en contacto
con el aire templado y húmedo del Mediterráneo -cuyas aguas alcanzan el máximo
termometrito anual -, desencadenan los temporales de lluvia mas duros en
Cataluña y Baleares, con precipitaciones torrenciales que desbordan los cauces y
dan lugar a las mas grandes inundaciones.
En primavera, las situaciones del Norte, con sus advecciones
frías de altura, son menos frecuentes y duraderas y en verano, aunque también
suelen presentarse, sus efectos no pasan de inestabilizaciones pasajeras de la
atmosfera en el NE. de la Península. El «chorro» del Norte va desviándose con
rapidez hacia el E. y la entrada de aire frío es desviada hacia Italia, donde se
desplaza al centro de la borrasca, dando lugar a inundaciones en el valle del Po
y mitad Norte de la península vecina.
Situación del Nordeste.- Puede considerarse como una
variante de la situación Norte, cuando el anticiclón orienta su eje en sentido
ENE.-WSW. y penetra hasta Europa Central. En estos casas, que suelen presentarse
desde la tercera decena de diciembre a la primera de febrero, las altas
presiones pueden soldarse al anticiclón siberiano, cuyo extremo sudoccidental
invade las llanuras europeas. Se establece así un flujo del ENE. por el borde
meridional del anticiclón así constituido que, encauzado por los Alpes, llega
hasta Francia y alcanza los Pirineos, desbordándolos por ambos lados, pues el
escaso espesor de la masa de aire frío, muy denso, no llega a saltar el muro
pirenaico, de mas altura.
El frío penetra por el Cantábrico hasta Vascongadas, y a
través de la depresión alavesa alcanza el valle del Ebro, descendiendo por el
lado oriental, fluye par el valle del Rodano y alcanza el NE. de la Península,
invadiendo Cataluña, el bajo Ebro, Levante y, en ocasiones, el bajo Segura.
El frente frío que precede a la masa ártica deja nevadas en
las zonas costeras del Cantábrico oriental, Pirineos, Cataluña y, en ocasiones,
los sistemas Ibérico y Central, mitad W. del Duero y N. del Tajo, mejorando
después el estado del tiempo, pero a costa de un descenso de la temperatura, con
las olas de frío, invernales de mayor dureza que arrasan los cultivos de
Cataluña, Levante y Sudeste.
Situaciones de nevadas.- Las nevadas copiosas que
cubren extensas áreas de la Península y, sobre todo, las cordilleras de la mitad
septentrional, se producen cuando después de una situación del NE., el aire frío
se retira y este es sustituido por el flujo h6medo y templado del W. o, SW.
Son, pues, consecuencia del restablecimiento de la
circulación zonal - o de la instauración de una situación del suroeste -, en las
que el aire húmedo templado remonta la cuna formada por el aire frío en
retirada. El frente caliente así formado. deja todas las precipitaciones en
forma de nieve, al atravesar los hidrometeoros el aire frío en su ultima fase de
descenso.
Estas nevadas intensas son de carta duración y cuando el
temporal persiste y no se limita al paso del primer frente de nieves, las
lluvias que se suceden después licuan gran parte de la nieve caída, que solo se
conserva en lugares altos, como ocurre en los casos en que el temporal es del
suroeste y duradero. Pero cuando el sector calido, pasa con rapidez y le
sustituye el aire polar seco del sector frío, la nieve perdura mas y,
fundiéndose lentamente, da lugar a una infiltración mayor y su aprovechamiento
por el suelo es máximo. Esta situación es típica del invierno y sucede a las
olas de frio.
Situación del Suroeste.- Deriva de una situación en
«rombo>> (y también de situaciones en «omega» intensas, con el eje muy inclinado
en sentido NE,.-SW.), en las cuales aparece una depresión en el área del Golfo
de Cádiz. Esta borrasca se ahonda y activa sobre las aguas templadas del Golfo
de Cádiz y la rama ascendente del chorro inferior, la arrastra hasta el SW. de
la Península, dando lugar a un intenso temporal de lluvias que se extiende por
toda Andalucía atlántica hacia el Norte hasta Extremadura y la meseta inferior.
Estas situaciones del SW., de duración variable, son típicas
del otoño y primavera y las trayectorias mas frecuentes del centro de la
depresión suelen adentrarse por el litoral del Golfo de Cádiz, remontar el
Guadalquivir, atravesar la Mancha y salir al Mediterráneo al N, del Cabo de San
Antonio, con lo que el temporal se traslada en su ultima fase a Levante,
Cataluña y Baleares, o pasar por el Estrecho al Mar de Alboran y adentrarse en
el Mediterráneo al N. de Argelia o al S. del Cabo de San Antonio. En este caso,
las lluvias intensas se extienden al Mediterráneo andaluz, Sudeste y, en menor
grado, Levante y Baleares.
Esta situación del Suroeste, una vez desplazada la borrasca
al Mediterráneo y alejada hacia el E., suele continuarse con una situación de
poniente, volviendo a restablecerse una circulación zonal.
Situación de Levante.- En ocasiones, la borrasca del
SW. emigra a las regiones meridionales del Mediterráneo próximo; áreas marítimas
de Palos, Argelia o Sur de Baleares, y se hace estacionaria, con la depresión
centrada sensiblemente en el N. de Argelia y el anticiclón sobre Francia, se
establece así un intenso flujo del Mediterráneo, húmedo y templado, que da lugar
a las lluvias torrenciales que azotan la vertiente mediterránea cuando se
presentan intensas.
Estas situaciones, en su forma mas activa, se presentan en
primavera y, sobre todo, en el otoño, dando lugar, a temporales intensísimos con
inundaciones devastadoras en Levante y Murcia, donde los cauces de las ramblas,
siempre secos, no son capaces de contener y canalizar la enorme cantidad de agua
de lluvia que cae con intensidad en toda la cuenca, cuya pendiente hace que el
tiempo de concentración sea cortísimo y se desborden los cauces principales de
salida, insuficientes para tales caudales. Artículo Octubre 2011
METEOROLOGÍA TORMENTAS Y ONDAS ESTACIONARIAS DE SOTAVENTO (ONDAS DE MONTAÑA)
I.-TORMENTAS
En los meses del verano acaso el mayor peligro para el vuelo lo constituyen las tormentas. el estudio de este fenómeno meteorológico (tan generalizado en la Península durante el estío), será de gran utilidad para conocer mejor y evitar los
peligras escondidos en una tormenta, sin duda el más grandioso fenómeno de la Naturaleza en el verano. LA CÉLULA TORMENTOSA
El elemento estructural de la tormenta lo constituye la "célula tormentosa", auténtica unidad de circulación convectiva, cuyo diámetro oscila entre 2 a 8
kilómetros. Una tormenta contiene una o más células convectivas con circulaciones independientes
entre sí, y desarrollándose cada una según un cielo que comprende tres etapas: - fase de cúmulo
LA FASE CÚMULO En su fase inicial la tormenta no es más que un cúmulo, pudiendo unirse varios
de ellos para formar una célula tormentosa. En su interior las corrientes de aire son ascendentes y el agua condesada no cae, ya que las gotas son
transportadas hacia arriba o quedan suspendidas en el seno del flujo ascendente.
FASE DE MADUREZ Las gotas de agua en suspensión van creciendo al sublimarse las más pequeñas y
condensarse sobre las mayores, que van engrosando hasta el momento en que por su gran tamaño no pueden ser soportadas por la corriente de aire ascendente y,
comienza a llover. La lluvia arrastra consigo al aire y se originan corrientes descendentes en las áreas de precipitación. Es cuando en el interior de la nube
aparecen las corrientes descendentes que caracterizan la fase de madurez. Estas corrientes descendentes que se forman en la región
central de la célula, crecen primero en sentido vertical, intensificándose, y, después en diámetro; su proximidad con el flujo ascendente da lugar a la
turbulencia intensa que aparece en el interior de las nubes tormentosas al volar el avión a través de zonas donde las corrientes verticales de aire cambian de
sentido rápidamente. Las corrientes descendentes alcanzan la superficie de la
tierra y se extienden horizontalmente, dando lugar a vientos racheados fuertes. La caída de la lluvia marca la transición de la fase cúmulo a la de madurez de
la célula tormentosa, la cual se ha desarrollado ya hasta unos 25.000 pies de altura.
FASE DE DISIPACIÓN
Durante la fase de madurez las corrientes descendentes van aumentando su radio, a la vez que las ascendentes reducen su sección horizontal
y pierden intensidad. El calentamiento del aire descendente y la disminución de su humedad relativa determinan que la lluvia cese gradualmente y la tormenta
empiece a disiparse. En esta fase, el nivel inferior de la célula toma una forma
estratiforme, mientras en la parte superior se desarrolla el yunque. El cumulonimbo puede contener varias células tormentosas en
distinto estado de evolución, y la aparición del yunque indica que una de las células, al menos, está en fase de disipación. Pero otras pueden encontrarse en
plena madurez - o en la fase cúmulo, incluso -, lo que da a la nube tormentosa la gran complejidad que presenta y, a veces, su gran duración.
La mayor frecuencia de altura; alcanzadas por la cima de la nube tormentosa oscila entre 25 y 30.000 pies; la media de las alturas es de
37.000 pies, y sólo el 10 por 100 sobrepasan los 50.000 pies y, en ocasiones, se han registrado tormentas con cimas superiores a 60.000 pies. CLASIFICACIÓN DE LAS TORMENTAS
Las tormentas tienen su origen, como hemos visto, en movimientos convectivos del aire. Una buena clasificación de ellas se basa en
las causas que determinan estas ascendencias del aire, resultando así: - tormentas frontales, debidas al ascenso del aire sobre
superficies de discontinuidad frontal en movimiento pudiendo ser: TORMENTAS FRONTALES Tienen lugar cuando el aire caliente, húmedo e inestable asciende sobre una
superficie frontal, pudiendo corresponder esta a : a) Frente frío inestable .
Las tormentas se desarrollan en el seno del aire caliente, húmedo e inestable,
al ser obligado a elevarse por encima de la cuña de aire frío que lo empuja. Normalmente estas tormentas se alinean paralelamente a la superficie frontal, y son visibles y
fáciles de reconocer desde cualquier dirección en que el avión se acerque al frente. La base de estas tormentas está más baja, en general, que las de frente
caliente y son más activas durante la noche.
b) Frente frío activo. Las tormentas prefrontales se forman en las líneas de
turbonada que precede unas 100 a 200 millas al frente frío activo. Aquí las corrientes de aire que ascienden delante del frente frío dan lugar a una línea
continua de tormentas - línea de turbonada-, paralela al frente y precediéndola. Estas tormentas son mas violentas que las de frente frío inestable, y su máximo
de actividad lo presentan por la tarde y primeras horas de la noche; horas en las cuales el frente fría que sigue a la línea de turbonada suele debilitarse,
para intensificarse después.
c) Frente caliente. Las tormentas de frente caliente suelen formarse en el seno
del aire cálido inestable y húmedo que remonta la cuña de aire frío y mas denso que se retira. Las nubes tormentosas (Cb de base relativamente alta), quedan
enmascaradas y ocultas por los nimbostratos, por lo que no son fáciles de detectar, y el avión pasa bruscamente del área tranquila de los Ns. a la de
turbulencia fuerte de los Cb. Los chaparrones en las nubes de frente cálido pueden servir de indicio de posible actividad tormentosa. Estas tormentas son
más activas desde la caída de la tarde hasta las primeras horas de la mañana
d) frente ocluído.
Las tormentas, van generalmente asociadas al frente frío superior de las oclusiones cálidas. Similares a las del frente caliente son mas
violentas y se presentan en el seno de nubes estratiformes, por lo que es difícil detectarlas antes de entrar en ellas.
TORMENTAS OROGRÁFICAS
Se forman cuando el aire húmedo e inestable remonta una cordillera, elevándose. La condensación del agua en este ascenso libera gran
cantidad de calor - 537 calorías por gramo de vapor de agua que se condensa -, lo que inestabiliza aún más el aire. Por ello, estas tormentas se desarrollan
con gran rapidez y pueden llegar a cubrir extensas zonas a barlovento de las cordilleras, donde permanecen estacionarias.
En estas tormentas, las corrientes convectivas son intensas y el granizo es frecuente en ellas, no siendo aconsejable volarlas por debajo o a
través de su parte inferior por quedar ocultos los picos de las montañas.
TORMENTAS CONVECTIVAS Estas tormentas, no asociadas a los frentes, se forman
generalmente aisladas ó sobre áreas muy extensas, cuando el aire húmedo se hace inestable.
TORMENTAS DE CALOR
Se forman durante los meses de verano al estabilizarse la atmósfera por calentamiento de las capas bajas de la misma en contacto con la
tierra, fuertemente caldeada por el sol. El aire calentado junto al suelo, menos denso tiende a subir, enfriándose,
mientras el más trío de las capas altas desciende. Se crean de este modo las corrientes convectivas que dan origen -al condensarse el vapor de agua del aire
que sube- a las células tormentosas, las cuales se forman normalmente durante la tarde, cuando la tierra recibe el máximo de insolación.
Cuando el aire se ha hecho bastante inestable y contiene suficiente cantidad de vapor de agua, las células tormentosas pueden pasar de la
fase cúmulo a la de madurez, desarrollándose la tormenta. En las regiones costeras, estas tormentas de calor se
desarrollan también por la tarde, cuando el aire frío y húmedo procedente del mar es calentado al moverse sobre la tierra, muy caliente, y obligado a
ascender. En el mar se forman preferentemente durante la noche, cuando sopla la brisa de tierra y el aire es desplazado sobre la superficie del agua, más
caliente. Estas tormentas se ven fácilmente y pueden rodearse. El aparato eléctrico-relámpagos y rayos-, frecuentes en ellas, hace que se detecten
fácilmente por la noche.
TORMENTAS DE GOTA FRIA Se forman estas tormentas cuando la inestabilidad de la
atmósfera tiene su origen en una advección fría en los niveles altos; generalmente por la llegada de una "gota" de aire frío.
Entonces, el aire frío y denso de los niveles altos, al caer, obliga a subir el más caliente y húmedo existente junto al suelo, en cuyo
ascenso condensa el vapor de agua, y se forman las tormentas que se desarrollan con rapidez.
Estas tormentas de gota fría son bastante violentas y cubren extensas áreas, haciendo peligroso el vuelo a causa de la fuerte turbulencia y
del intenso engelamiento que deposita la gran cantidad de agua sobrenfriada que contienen. Son mas activas en los meses de otoño, sobre todo en el área del
Mediterráneo, cuando las primeras invasiones de aire frío en los niveles altos coinciden con la época en que la temperatura del agua del mar es más elevada. METEOROS ASOCIADOS A LAS TORMENTAS
La, tormentas se caracterizan parque en su interior se desarrollan fuerte turbulencia, engelamiento, granizadas, lluvia, nieve y
fenómenos eléctricas. TURBULENCIA
En el interior de las tormentas, las corrientes ascendentes y descendentes del aire -chimeneas- se extienden
desde la base del cúmulo-nimbo hasta altitudes considerables. Estas corrientes que discurren paralelas pero en sentido contrario, dan lugar, al pasar de una a
otra, a los "baches" que pueden causar daños en el avión si vuela a gran velocidad. El diámetro de las columnas del
aire ascendente oscila desde unos metros hasta más más de un millar. Estas corrientes ascendentes son mucho más fuertes que las descendentes; se inician
cerca de la base de la célula tormentosa y se extienden hasta la cima, y su intensidad aumenta con la altura en el estado de madurez. Las corrientes
descendentes que prevalecen en la fase de disipación son menos intensas. La turbulencia aumenta con la
altura entre 5.000 a 10.000 pies por debajo de la cima de la nube (unos 16.000 a 22.000 pies de altitud). ENGELAMIENTO Es uno de los principales
peligros de las nubes tormentosas cuando se vuelan a temperatura ambiente inferior a cero grados (o superiores si se atraviesa la zona descendente de
lluvias). El agua es mantenida por el aire ascendente y desplazada hacia arriba, hasta niveles superiores a temperatura de congelación, donde queda sobrenfriada:
y estas gotas al chocar con el avión se depositan en forma de hielo vítreo, el más peligroso de todos. Debe, pues, evitarse volar la. tormenta a altitudes
donde se suponga pueda haber agua sobrenfriada en suspensión LLUVIA
Las nubes tormentosas pueden contener gran cantidad de agua, sin que ésta caiga al suelo en forma de
lluvia, ya que las corrientes ascendentes mantienen las gotas en suspensión y solo en la fase de madurez es cuando estas gotas, ya de gran tamaño, comienzan a
caer. Se encontrará lluvia por debajo de la isoterma. de cero en todas las tormentas, y lluvia engelante -formada por
gotas de agua sabreenfriada -alrededar de la isoterma de cero v en el área inmediatamente superior, aunque encinta del nivel de congelación la
precipitación líquida decrece con rapidez conforme se gana altitud. La intensidad de la turbulencia
está ligada directamente con la precipitación GRANIZO
El granizo se encuentra dentro de la célula tormentosa en fase de madurez y la máxima cantidad de él se
presenta en la parte media de la nube y en la zona de precipitación del Cb. Se forma al ser arrastradas las
gotas de agua hacia arriba por la corriente de aire ascendente hasta muy por encima de la isoterma de cero, congelándose el agua en granos de granizo, que
crecen al engelarse sobre ellos otras gotas de agua subfundida y aguanieve, así como por sublimación del vapor de agua sobre su superficie. Resulta así la
típica estructura de los granos de granizo, formadas por capas concéntricas de hielo vítreo y granulado, alternativamente. NIEVE Suele encontrarse a todas las
altitudes por encima del nivel de congelación en el interior de la nube tormentosa y, en muchos casos, aparece mezclada con lluvia sobrenfriada. En este
último caso - en el de la nieve húmeda - es cuando se presenta peligro de engelamiento en forma de hielo blando. En la parte superior de la nube
tormentosa existen agujas de hielo que no constituyen en sí peligro alguno. DESCARGAS ELÉCTRICAS
Apenas constituyen peligro para las aviones a no ser por el deslumbramiento que producen, los errores que puedan
afectar a las compases magnéticos y los ruidos parasitarios en los radiorreceptores. EFECTOS EN TIERRA DE LAS
TORMENTAS Resultado de la dispersión horizontal de las fuertes corrientes de aire descendentes son los vientos
racheados que se delatan al paso de una tormenta. El brusco cambio del viento que precede inmediatamente a la tormenta constituye un grave peligro al despegar o
aterrizar; sobre todo la "primera ráfaga" que se produce can un giro del viento de, a veces, hasta 180º Otro riesgo que entrañan las
tormentas es la disminución de la visibilidad que lleva consigo la intensa lluvia.
ERRORES EN EL ALTÍMETRO Al paso, de !la tormenta, la
presión sufre rápidas y acusadas variaciones, las cuales se suceden del modo siguiente : - Brusca caída al aproximarse la
tormenta. Estos cambios de presión, acusados por el altímetro, llevan consigo errores importantes en la altitud, lo
que entraña serios peligros en la toma de tierra durante la tormenta si el altímetro no se ha ajustado debidamente; errores que oscilan alrededor de 6o
pies en menos o en más (según tome tierra después de haber pasado la tormenta o cuando empieza, a descargar) si el altímetra fue ajustada diez o quince minutos
antes del aterrizaje. Por ello, el piloto debe, en estos casos, solicitar nuevos datos de presión en "viento en cala".
II.- ONDA DE MONTAÑA 1.- Descripción general del
fenómeno. Una masa aérea que sobremonta un sistema montañoso experimenta
oscilaciones a sotavento del mismo que dan lugar a la formación de un sistema de ondas cuya forma y posición respecto al suelo es casi invariable (ondas
estacionarias) durante intervalos de tiempo de varias horas, a veces de algunos días. La formación de ondas estacionarias se pone de manifiesto por los siguientes
fenómenos apreciables desde tierra sin necesidad de instrumentos; a) Formación de nubes de estancamiento
a barlovento del sistema montañoso a veces acompañadas de precipitaciones, que pueden cubrir las cimas de las montañas. El calentamiento del aire al descender a
sotavento disipa parcial o totalmente la nubosidad que reaparece atenuada en las proximidades de las crestas de las ondas, como consecuencia del enfriamiento
de las partículas de aire al elevarse siguiendo el contorno de las mismas. La nubosidad de sotavento tiene las siguientes características: nubes bajas, con
la apariencia de fractocumulos o cúmulos, soldados entre si según líneas aproximadamente paralelas a la dirección general de la sierra que da lugar a
las ondas y que reciben el nombre de nubes rotor. Tienen una apariencia como deshilachadas y "batidas" por la turbulencia, muy característica. La base de
estas nubes esta en general sensiblemente por debajo de los picos mas altos de la cordillera, mientras su cima puede superar esta altura considerablemente,
aunque en España es poco frecuente que ocurra así y completamente desusado que alcance una altura próxima, o superior, al doble de la altura máxima de la
cordillera, como sucede a menudo en otros países. En días secos esta nubosidad puede reducirse a la onda mas próxima al sistema montañoso. Raras veces falta
de un modo absoluto. b) Nubes lenticulares superpuestas en capas de extensión variable con la
altura, que da a estas nubes un aspecto característico. La apariencia compacta y lisa forma contraste con la nubosidad inferior ya descrita. Su base suele
estar entre los 5.000 y 7.000 m. Su espesor es muy variable dependiendo de las condiciones de humedad de la atmosfera superior; en casos extremos puede
alcanzar de 4.000 a 5,000 m, de forma que no es imposible que estas nubes alcancen hasta los 12,000 m, de altura sobre el nivel del mar. Estas nubes se
presentan, como las de la capa baja, en las partes mas altas de las ondas, pero forman generalmente entidades mas aisladas, por lo que es mas difícil poner de
relieve su paralelismo con los accidentes orográficos que las producen. Si el aire es seco, estas nubes pueden no producirse.
c) Nubes de madreperla. Corresponden a un tipo de nube lenticular que se forma en el Ártico a niveles
muy elevados, por encima de los 20,000 m. d) Los vientos en tierra son de intensidad superior a la normal y generalmente muy racheados, sobre todo
durante el día. Los valores máximos se presentan sobre los relieves montañosos que producen las ondas y pueden alcanzar hasta sobre los 150 nudos.
Las características anteriores son todas de observación directa desde tierra. Si las complementamos con las
observaciones que podría hacer un avion no dotado de instrumentos meteorológicos, hemos de añadir: e) La capa baja, limitada
por las nubes rotor, es muy turbulenta especialmente en el interior de dichas nubes. Por encima de ellas la corriente es laminar, pero se encuentran
dificultades para mantener el avión a un nivel constante, por causa de las fuertes ascendencias y descendencias que acompañan la formación de ondas.
Las ascendencias y descendencias pueden alcanzar valores del orden de 15 m/s, equivalentes a 1.500 m. por minuto,
en áreas limitadas. Son especialmente peligrosas las descendencias en la capa baja por ir acompañadas de intensa turbulencia. f) Por encima de las nubes
lenticulares aparece generalmente una segunda capa turbulenta (turbulencia en aire claro ) . 2. Características de las
ondas. Las ondas pueden tener una longitud prácticamente igual a la sierra que las produce incluyendo sus
estribaciones y otras sierras que formen con la dirección general de la anterior, ángulos que no excedan de 90°, por lo que a veces se extienden
longitudinalmente a lo largo de centenares de kilómetros. La sierra puede dar lugar a una sola onda pero lo mas frecuente es que, cuando se presente este
fenómeno, se produzcan varias. La distancia entre una onda y la siguiente (longitud de onda) varia con las condiciones meteorológicas y con el nivel
considerado. En la capa baja es frecuente que la longitud de onda oscile entre 8 y 16 kilómetros. A alturas mas elevadas la longitud de onda aumenta hasta
duplicar los valores indicados. Para que las ondas se produzcan debe soplar un viento cuya componente en la dirección de la normal a la sierra
supere los 20 nudos. La dirección del viento ha de estar comprendida en un ángulo de 50° a un lado u otro de la dirección normal al sistema montañoso. Son
especialmente favorables las siguientes condiciones de viento: Una velocidad del orden de 35 o
mas nudos a la altura de las cumbres de la sierra, que aumente rápidamente con la altura en los primeros Kms. hasta estabilizarse entre poco mas de 4.000
metros y la tropopausa. Un aumento muy grande de la intensidad del viento con la altura en esta ultima capa, puede hacer desaparecer las ondas.
3.- Situación meteorológica general. Siendo España un país coronado
por numerosas sierras de muy varias direcciones, las ondas pueden presentarse para cualquier dirección del viento si su intensidad y variación con la altura
son ordenadas. Sin embargo tienen importancia dos situaciones meteorológicas bien definidas: a) Situación del Norte.
Se establece al desplazarse una depresión al Mediterráneo, que puede provenir del Atlántico o bien, con menos frecuencia, formarse al paso de un frente frío
sobre España y Sur de Francia. La depresión acostumbra a profundizarse y a estacionarse al Sur de Los Alpes, estableciendo vientos intensos de componente
Norte sobre la Península que producen una brusca mejoría aparente del tiempo a sotavento de las grandes cordilleras, donde generalmente no tarda en aparecer la
nubosidad que acompaña a las ondas. Las producidas por los Pirineos se forman sobre el valle del Ebro, mientras los montes Cantábricos y Sistema Central
producen ondas que afectan a la cuenca del Duero y Tajo. Otros sistemas montañosos de dirección general Este-Oeste pueden producir también ondas, aunque
quizá menos importantes que las citadas. La altura de la capa baja turbulenta es generalmente de unos3.000 metros en las ondas producidas por los Pirineos y de
unos 2.500 m. en las causadas por el Sistema Central. La nubosidad es muy escasa, dando al piloto la equivocada impresión de buen tiempo aeronáutico. Las
ondas se producen en cualquier época del año, salvo en verano ya que en esta estación los vientos de carácter general son demasiado débiles. La frecuencia
máxima se da en las épocas de transición del otoño al invierno y de este a la primavera. b) Ondas en situaciones de
viento Sur. Se presentan con depresiones situadas al Oeste y Suroeste de la península asociadas generalmente a gotas frías o a situaciones de bloqueo de la
corriente en chorro. Van acompañadas de mal tiempo en toda España salvo, frecuentemente, en el Cantábrico y vertiente mediterránea. Las ondas son
producidas, al menos, por el sistema Central y Montes Cantábricos, pero pueden aparecer en general al Norte de cualquier sistema montañoso. Son menos
frecuentes que las asociadas a vientos del Norte, de menos duración y de pronostico mas difícil, 4.- Peligros asociados a las
ondas. Ya hemos señalado la extraordinaria intensidad de las corrientes ascendentes y descendentes
producidas por las ondas, así como la existencia de turbulencia muy frecuente en la capa baja. Un avión que vuele por debajo de
un nivel adecuado corre el peligro de ser arrastrado por una corriente descendente hasta la capa turbulenta, con evidentes riesgos de accidentes, que
de hecho se han producido repetidamente en estas situaciones. La situación del Norte con su engañosa apariencia de buen tiempo aeronáutico (escasa nubosidad y
muy buena visibilidad) puede inducir al piloto a descuidar su información meteorológica. Otro grave peligro es el
engelamiento, que se produce con enorme rapidez en las nubes rotor de la capa baja, si su temperatura es inferior de cero grados, naturalmente. Pero es
también posible, aunque menos peligroso, en las nubes lenticulares, que están formadas por agua en subfusión incluso a temperaturas de hasta -20ºC,
III.-FACTORES DE ONDA. Cuando el viento sopla en
dirección normal a una cordillera, esta puede originar una perturbación en el régimen del flujo de aire, que se manifiesta en forma de una ondulación a
sotavento. Onda estacionaria que persiste, en ocasiones, hasta una distancia considerable de la montaña. Estas ondas de sotavento dan
lugar a ascendencias y descendencias y a turbulencias fuertes muy peligrosas para la navegación aérea, y cuya intensidad es función de dos clases de
factores: a) Orográficos: la altura, extensión y orientación de la montaña, y
b) Dinámicos: tales como las variaciones que con la altitud experimentan la dirección, velocidad y
temperatura del aire. A.-FACTORES OROGRÁFICOS.
Las condiciones favorables para que aparezca la onda de montaña son: 1) Altura.- Las ondas se
forman tanto mas fácilmente y son mas acusadas, cuanto mayor es la altura de la montaña sobre el terreno circundante. De la altura de la cima a la base depende,
en gran parte, la longitud de onda de la perturbación y su amplitud. 2) Extensión.- También
ejerce una gran influencia la longitud del sistema montañoso. Las elevaciones aisladas no originan mas que torbellinos aislados, mientras las cadenas de
montañas dan lugar a ondas de sotavento, tanto mas fácilmente cuanto mayor sea su extensión, con tal de que el sistema orográfico no presente angulosidades
pronunciadas en su dirección. 3) Orientación.- La onda de montaña se forma cuando el viento sopla perpendicularmente a la cordillera o
desde ángulos que no excedan de 45 grados hasta 50 en algunos casos, en un lado u otro de la normal a la cadena montañosa El factor orográfico, pues,
influye en la formación de ondas estacionarias de sotavento en el sentido de que la aparición de estas es favorecida par la orientación; perpendicular al viento,
altura de la línea de crestas sobre la llanura y longitud del sistema orográfico, dirección aproximadamente constante. B.-FACTORES DINÁMICOS. En cuanto a la naturaleza del flujo de aire, las
condiciones mas favorables para la formación de ondas de montaña son: 1) Dirección.- Que el viento
sople perpendicularmente a la dirección de la cadena montañosa o con ángulos que no excedan de 45 grados a la normal. Es necesario, además, que el viento
conserve una dirección constante en todos los niveles de la troposfera. 2) Fuerza.- El viento, de
dirección constante, deberá presentar la siguiente variación de la velocidad con la altitud-gradiente vertical de la velocidad del viento, cizalladura del viento
a wind shear: a) Velocidad del viento al nivel de la línea de crestas del orden de 30 nudas.
b) Aumentar rápidamente con la altura desde la línea de crestas hasta estabilizarse entre 4.000 metros y la
tropopausa. 3) Temperatura.- La distribución vertical de la temperatura, para que se formen andas de sotavento, será de tal
modo que de lugar a : a) Una capa inestable comprendida entre el suelo y la línea de crestas.
b) Una capa estable de aire desde la cima de las montañas hasta 7.000 metros, y
c) Una capa inestable superior. Estos factores dinámicos pueden
deducirse de la curva de estada del aire obtenible del sondeo termodinámico hecha a la atmosfera. IV- ESTRUCTURA DE LAS ONDAS. Cuando se cumplen las
condiciones expuestas mas arriba, puede. esperarse la aparición de ondas estacionarias a sotavento de las cordilleras u "ondas de montaña", cuya
estructura damos en el grafico num. 1 y en el cual hemos representado en un corte vertical de la atmosfera los fenómenos que acompañan a estas ondas de
sotavento en las distintos niveles. El limite superior de esta perturbación oscila, generalmente, alrededor de 3.000 metros, aunque hay casos en que las
ondas se manifiestan en la totalidad de la troposfera. En este esquema se da una idea
grafica bastante representativa de las regiones de ascendencia (A) y descendencia (D) ; de la posición de las nubes lenticulares (L) y cilíndricas, o
rotores (R), así como de los torbellinos (T) ; alguno de los cuales pueden ser arrastrados por el viento, alcanzar una segunda línea de montañas y entrar en
resonancia can las ondas de sotavento originadas por el segundo sistema orográfico, aumentando entonces considerablemente la amplitud de las mismas y la
turbulencia. En la parte izquierda de la figura hemos delimitado las capas de aire estable -régimen laminar- e inestable -régimen
turbulento - así como la capa inferior de turbulencia. En la parte de la derecha se representan gráficamente la variación de la temperatura can la altura y la
cizalladura del viento. En la parte central del dibujo se observa como el viento que viene de la izquierda fluye suavemente por la ladera de barlovento
aumentando de velocidad a medida que asciende, hasta que al nivel de la cima de la montaña la fuerza del viento se hace máxima. En este lado de barlovento, la ascendencia del aire - si es
húmedo - da lugar a condensaciones, por lo cual, esta ladera, a partir de un cierto nivel, y hasta rebasar la cima, queda cubierta de nubes pegadas al suela. Al rebasar la cumbre, el aire
desciende y la nubosidad desaparece al poco de haberse iniciado el descenso, quedando tan solo oculta par nubes la parte de la ladera de sotavento próxima a
la cima. El flujo de aire continúa
descendiendo hasta unos 8 a 16 kilómetros de distancia a partir de la cresta, y a continuación asciende de nueva, tomando la forma, de una onda. Las ondas adicionales - cuya distancia
entre si oscila entre 4 y 12 kilómetros - son, par lo general, menos intensas que la primera y dan lugar a descendencias menos violentas. La primera onda, a
causa de su intensidad, es la que debe evitarse siempre, pues su proximidad a la montaña la hace en extrema peligrosa; sabre todo si se vuela de cara al viento.
Las nubes en toca, que cubren la cima, las lenticulares y las de rollo son estacionarias. Esta última, a unos 8 a 14 metros
de la cima y al nivel de esta, indican el máximo de turbulencia; están como batidas por el viento. Las lenticulares, cuando aparecen con los bordes
desflecados son también indicadoras de turbulencia fuerte. Las zonas más peligrosas para el
vuelo se encuentran en y por debajo de la nube cilíndrica y en el seno de las corrientes descendentes de sotavento de la cordillera. Las corrientes
descendentes a sotavento de la nube cilíndrica- nube rotora - y las ascendentes existentes debajo de ella, pueden arrastrar al avión hasta el seno de esta nube,
aunque se pensase pasar por debajo de ella o sobrevolarla. III.- REGLAS PARA EL VUELO. Aunque las nubes suelen
denunciar la existencia de ondas de montaña, cuando el aire es muy seco, estos indicadores de ondas de sotavento no pueden formarse y, por tanto, no se
observan fenómenos oculares que acusen su existencia. Por ello, cuando exista la posibilidad de la existencia de ondas estacionarias de sotavento, deberán
tenerse en cuenta las siguientes reglas : - De ser posible no sobrevolar la montaña. Rodearla, o volar a lo largo de la línea de crestas, o por el lado
de barlovento. De no ser esto posible, volar a un nivel que sea, por lo menos, el cincuenta por ciento mas alto del pico más elevado de la montaña.
- No volar con aviones de gran velocidad dentro de la onda. Especialmente, no volar picando, ya que puede
sufrir daños la estructura del avión. - Evitar las nubes cilíndricas - Evitar las fuertes corrientes
descendentes de sotavento. - Evitar las nubes lenticulares si los bordes aparecen desflecados e irregulares; especialmente si se vuela con
aviones veloces. - No confiar en las indicaciones del altímetro, que pueden dar errores en las alturas de hasta 1.000 pies
superiores a la real. Lo que, unido al error de temperatura, puede incrementarse hasta 1.500 pies. IV.- SITUACIONES DE ONDA EN LA PENÍNSULA. Al considerar los factores de
onda pudimos ver cómo un grupo de ellos, los orográficos, constituyen una constante geográfica. En la Península Ibérica, las cadenas montañosas
importantes - can excepción de la Ibérica- se extienden sensiblemente de W. a E.: tales los sistemas cántabro-pirenaico, central, Montes de Toledo, Sierra
Morena y Penibética. Por lo tanto, las ondas de sotavento se formarán, la mayor parte de las veces, cuando los vientos soplen perpendicularmente a estas
montañas y siempre que el flujo de aire - por supuesto - responda a las condiciones expuestas al tratar los factores dinámicos.
Así, con independencia de que las demás condiciones sean favorables, podrán formarse onda estacionarias de
sotavento cuando el flujo sea: a) De componente norte (de 310 a 40 grados). b) De componente sur (de 140 a
220 grados). A) Ondas de montaña con situación del Norte
Cuando una borrasca llega desde el Atlántico al Mediterráneo próximo, se profundiza frecuentemente y da lugar en la Península a un flujo de componente
Norte con vientos de dirección invariable en casi toda la troposfera, y cuya velocidad crece notablemente con la altitud. Esta situación, representada a 500
mb, en la figura 2, da lugar a una corriente de aire que suele reunir las condiciones térmicas y dinámicas necesarias para que se formen ondas de
sotavento. Estas situaciones del norte persisten, generalmente, de dos a cuatro días, y las ondas de montaña a que dan lugar son las más peligrosas:
1) Por su intensidad. Pues son las más fuertes y duraderas: tanto cuanto más al N. de la Península nos situemos. Las ondas formadas a sotavento de la
Cordillera Cantábrica y los Pirineos afectan a la casi totalidad de las márgenes derecha del Duero e izquierda del Ebro, con un espesor de la capa baja
turbulenta de alrededor de 3.000 metros. En el sistema Central, el espesor de esta capa baja turbulenta es de unos 2.500 metros y en los Montes de
Toledo bastante inferior, aunque, en ocasiones, la llegada hasta el S. de estos montes de remolinos formados a sotavento de la Cordillera Central, que se
desplazan con el viento, pueden aumentar este espesor e intensificar notablemente la turbulencia al entrar en fase con las ondas de sotavento formadas en los Montes de
Toledo. Este fenómeno de intensificación de la turbulencia por resonancia es el origen de que, en ocasiones, se haya tenido un vuelo más molesto al Sur de
estos montes que a sotavento de Gredos o Guadarrama, pese a la mayor altura y extensión de estos últimos. Ocurre igual al volar al SE. de los Montes del
litoral catalán, a causa de los torbellinos procedentes del Pirineo Oriental. Al Sur de Sierra Morena la capa baja turbulenta es ya más estrecha v las ondas
sólo se forman con situaciones norte especialmente intensas. 2) Por la ausencia de fenómenos visuales que la detecten. Las situaciones
Norte, pasada la fase inicial, mantienen, generalmente, limpio de nubes el cielo, ya que el flujo de aire es normalmente seco. La nubosidad suele haberla
únicamente en la vertiente cantábrica y laderas de barlovento de las cordilleras, faltando bastantes veces estas nubes últimas. Ello da una falsa impresión de
buen tiempo, aunque la onda, de montaña, igualmente intensa, resulta mucho más peligrosa al no haber "nubes en toca", lenticulares ni de torbellino, que la
"visualicen". Hay, pues, que extremar las precauciones cuando reina buen tiempo con la situación del norte, ante el peligro que suponen, por lo imprevistas,
estas "cripto-ondas" de sotavento que no vemos hasta estar metido en ellas.
En la figura 4 hemos señalado, las áreas de onda de montaña y turbulencia fuerte originadas por el viento de
componente Norte. La frecuencia de estos fenómenos es máxima a la salida del otoño, entrada de la primavera y durante el invierno. B) Ondas de montaña con situación del Sur. Al contrario de las producidas
por el viento norte, las ondas de sotavento originadas por vientos de componente Sur, van acompañadas de mal tiempo en toda la vertiente atlántica de la
Península, toda ella cubierta de nubes bajas y con lluvias generales. Estas situaciones (fig. 3 ) se
presentan con una borrasca al W. o SW. de la Península, asociada a gota de aire frío, la más frecuente, o a situaciones de bloqueo de la corriente en chorro.
Las más intensas tienen lugar cuando la cota fría está situada entre 36 y 42 grados de latitud Norte y 8 y 13 grados de longitud Oeste.
En los casos de bloqueo, cuando
el eje del surco, en dirección Norte-Sur, está situado entre los meridianos 12 y 17 Oeste y el ramal meridional del chorro llega por debajo de 35 grados Norte o,
al menos de 37. Las ondas de sotavento con viento Sur (ver fig. 4), se forman en las laderas Norte de las cordilleras transversales, especialmente Penibética,
Central y Cantábrica, y NE. de la Ibérica. La estación más favorable es el otoño. Y debido a su menor frecuencia y al mal tiempo que las acompaña, lo que
limita los vuelos o se hacen adoptando mayores precauciones y límites de seguridad, hace que resulten menos peligrosas.
Artículo Septiembre 2011 METEOROLOGÍA SUPERFICIES DE DISCONTINUIDAD FRONTAL
CONCEPTOS Los conceptos de masas de aire y frentes fueron agregados a la literatura meteorológica y a la práctica
de la predicción del tiempo alrededor de 1918, por por los meteorólogos Bergeron y Bjerkness, de la escuela noruega de Bergen, como parte de su teoría sobre el Frente Polar. Desde entonces, estos conceptos
han encontrado amplia aceptación y ahora figuran entre los pilares principales sobre los que se basa el análisis del tiempo diario. Si se dibujaran los mapas
de tiempo en escala 1:1, se encontraría que los frentes, son franjas relativamente angostas de transición entre dos masas de aire diferentes. En los
análisis normales, es común usar mapas cuya escala es del orden de 1:10.000.000, de modo que en tales mapas un frente típico se representa por una línea al
cruzar la cual varían de manera discontinua la temperatura, el viento y otras variables del tiempo. Una masa de aire se define como un volumen de aire de gran extensión cuyas
propiedades físicas, sobre todo temperatura y humedad ,son uniformes en el plano horizontal. Su tamaño cubre por lo general centenares e incluso miles de kilómetros cuadrados, verticalmente puede alcanzar espesores de varios kilómetros, y sus caracteres los obtiene por el contacto prolongado sobre extensas áreas oceánicas o continentales con unas condiciones superficiales homogéneas, a las que se denomina regiones manantial o fuente. La adquisición de las características por parte de las masas de aire es un proceso lento, por lo que se forman en zonas donde se encuentran sistemas
barométricos estacionarios, como el cinturón subtropical, Siberia, Norte de Canadá y ambos polos.
Clasificación de las Masas de Aire. Las masas de aire se clasifican en función de dos factores, su temperatura
(tropical T, polar P o ártico A) y el tipo de superficie (marina m o continental c) sobre la que se originan. Así tenemos seis tipos: cP y cA son masas de aire frio y seco, estables. Se caracterizan por una escasa nubosidad, en
ocasiones producen algunas nevadas. Durante el verano, debido al calentamiento en Siberia y Canadá desaparece el efecto de manantial que permanece debilitado en el ártico. Si la masa de aire es poco espesa, fluye sobre ella el aire mediterráneo
más cálido y húmedo y se producen nevadas. Las masas de aire mT se caracterizan por una elevada temperatura y humedad y estabilidad, Nubes estratiformes en su traslado al
Norte cT se limita al Norte de África en Invierno. En verano el calentamiento superficial da lugar a un elevado gradiente
vertical de temperatura pero debido a la escasa humedad no aparecen nubes Las masas de aire se desplazan en conjunto y se "empujan" unas a otras.
En cambio, raramente se mezclan.Esta propiedad es la causante del acentuado dinamismo de la atmósfera en la llamada superficie frontal, como se denomina a la superficie de contacto entre dos masas de aire.
Como la atmósfera tiene tres dimensiones, la separación entre las masas de aire es una superficie llamada superficie frontal, siendo el frente,
la línea determinada por la intersección de la superficie frontal y el suelo. Los frentes pueden tener una longitud de 500 a 5000Km., un ancho de 5 a 50 Km. y una altura de 3 a 20 Km. La pendiente de la superficie frontal puede variar entre 1:100 y 1:500. La formación de los frentes se llama frontogénesis y el proceso inverso se llama frontolisis y se clasifican en frentes fríos, cálidos o calientes estacionarios y ocluidos. Las diversas masas de aire troposféricas no se desplazan a la
misma velocidad, y además sus densidades son distintas. Generalmente están separadas por zonas de transición más o menos anchas, denominadas superficies de
discontinuidad, o simplemente "frentes", marcados por las superficies en cuestión, de los cuales los más importantes son, para el Atlántico Norte y
Europa: - El frente polar, que separa las masas de aire polar del aire tropical. - El frente ártico, que separa las masas de aire polar del aire
ártico. Están constituidas por una sucesión de frentes cálidos y frentes fríos. La capa de transición corresponde a una zona de mezcla entre las
dos masas de aire, mezcla provocada por un efecto de turbulencia a lo largo de la superficie de discontinuidad. Dicha turbulencia tiende a mezclar las dos masas de aire, provocando, en ausencia de causa
de conservación del frente, la lenta desaparición del mismo. Centros de presión.
En las zonas de baja presión el aire es cálido y, por tanto, al ser más ligero
asciende. Esto hace que el aire de las zonas circundantes se desplace en superficie hacia el centro de las zonas de baja presión para llenar el
vacío creado por el aire que se eleva. El aire que asciende se condensa formando nubes que provocan precipitaciones. Es una zona de "mal tiempo".
Por el contrario, en las zonas de alta presión el aire es más frío y pesado, baja de las partes más altas de la troposfera y hace un
desplazamiento en superficie que le aleja del centro de altas presiones. En este caso, el aire que desciende se calienta progresivamente y apenas
se forman nubes. Es una zona de "buen tiempo". Por otra parte hay que tener en cuenta el efecto de la rotación de la
Tierra, que hace que estos desplazamientos se desvíen siguiendo una curva. En el hemisferio Norte:
- En las zonas de los anticiclones el viento gira en el sentido
horario. - En las zonas de las depresiones el viento gira en el sentido
antihorario. En el hemisferio Sur se produce el fenómeno inverso. Si la Tierra no se moviera, el viento seguiría una trayectoria
rectilínea de las zonas de alta presión a las de baja presión
Frentes Se llama frente a la zona de transición entre dos masas de aire de distintas
características físicas: presión, humedad, densidad, temperatura, viento y energía potencial, es decir, es una superficie de discontinuidad en las
propiedades del aire, puesto que separa dos masas de aire de distinta naturaleza, donde tienen lugar los fenómenos más importantes del tiempo.
Una masa de aire es generalmente más cálida y contiene más humedad que la otra. En todos los
frentes las masas de aire cálidas toman un movimiento a lo largo de la superficie frontal y originan fenómenos variados de nubosidad y con frecuencia lluvias.
Considerando los enormes tamaños de las masas de aire, la discontinuidad entre ellas son relativamente angostas, entre 20 a 50 Km. de
ancho. Es a lo largo de estas zonas donde la energía potencial se transforma en energía cinética generando grandes tempestades viajeras llamadas ciclones
frontales. Para la escala de los mapas de tiempo, normalmente son lo suficientemente delgados, por lo que se representan en superficie por una línea
gruesa, como se observa en la figura 1; donde las líneas delgadas son las isobaras, las letras A y B indican centros de altas y bajas presiones
respectivamente y los números sobre las isobaras son los valores de la presión atmosférica, en hPa. Un frente se
caracteriza por a) un cambio rápido en la dirección del viento, que se ve a lo
largo del frente y un típico doblez en las isobaras, cuyo vértice apunta en sentido desde las bajas a las altas presiones b) A menudo, aunque
no siempre, un frente está asociado a nubosidad extensa, que produce la precipitación, principalmente en el lado frío del frente. c) En casos extremos,
la temperatura cerca del suelo puede estar influida fuertemente por condiciones locales, esto puede confundir los contrastes existentes a través de capas
profundas de aire Un frente, además de ser una zona de rápida transición de temperatura, también lo es de
rápido cambio de la presión y el viento. Como el aire frío es mas denso, aquí el peso de la columna de aire es mayor que en el aire caliente. Este exceso de
presión de la cuña fría bajo el frente es la causa de que las isobaras se doblen, apuntado hacia las altas presiones en superficie. Si un observador se
coloca con el viento a su espalda en el sentido de avance del frente, el viento se desviará a su derecha en el hemisferio sur cuando pase el frente. Normalmente
la velocidad del viento cambiará cuando el frente pase, aumentando o disminuyendo, según la separación de las isobaras. La
discontinuidad frontal se comporta como una superficie que se inclina con la altura. Sobre el suelo, la pendiente de la superficie frontal tiene un ángulo
pequeño tal que por la pendiente el aire cálido se superpone al aire frío. En un caso ideal, las masas de aire de ambos lados del frente deberían moverse en la
misma dirección y con la misma rapidez. En esas condiciones, el frente debería actuar simplemente como una barrera que viaja junto con las masas de aire, y
ninguna masa podría romper la barrera. Sin embargo, generalmente la distribución de presión a través del frente es tal que una masa de aire se mueve más rápido
que la otra. Así una masa de aire avanza activamente sobre la otra y “choca” con esta, de ahí el nombre de frente Cuando una
masa de aire se mueve sobre otra, se produce alguna mezcla en la superficie frontal, pero por la mayor parte, la masa de aire mantiene su identidad.
Independiente de cual es la masa de aire que avanza, es siempre el aire más cálido y menos denso el que es forzado a ascender, mientras que el aire más frío
y más denso actúa como una cuña sobre la cual se produce el ascenso del aire cálido. Generalmente se usa el término invadir para referirse al aire
cálido que se desliza hacia arriba sobre una masa de aire frío. Los frentes se
clasifican según su movimiento respecto a las masas de aire frío y caliente. Se distinguen cuatro tipos de frentes: cálido, frío, estacionario y
ocluido. Se representan gráficamente en los mapas, con triángulos y/o semicírculos, dirigidos hacia donde avanza el frente, se usa una línea azul para
frente frío, roja para frente cálido, azul y rojo para estacionario o violeta para frente ocluido, con los símbolos que se indican en la figura.
Estructura térmica vertical de los frentes.Al ascender por la vertical z encontramos que los frentes poseen características propias
en cuanto a la variación vertical de temperatura T. Si el frente se encuentra fuertemente señalado, la temperatura aumentará a través de la capa frontal, en el caso de que se
encuentre moderadamente señalado la temperatura se mantendrá mas o menos constante y si el frente estuviese débilmente señalado la temperatura
descendería. Lo importante es que el gradiente de temperatura, sea menor dentro de la capa frontal. La movilidad del aire, según la vertical, y los intercambios
de calor y humedad aumentan rápidamente con el gradiente de temperatura. Como consecuencia tenemos que los frentes se comportan como una barrera contra tales
intercambios, es por eso que el calor y la humedad que hay abajo de la superficie frontal se distribuyen dentro de la cuña fría y en muy poca medida
atravesaran la superficie frontal, lo mismo para la masa de aire cálida. Cuanto más fuertemente señalado este el frente, más eficaz será como barrera.
SUPERFICIES DE DISCONTINUIDAD FRONTAL
Cuando dos masas de aire sensiblemente homogénea cada una, pero de características distintas entre sí, se ponen en contacto, no se mezclan.
Continúan separadas por una "zona de transición" a "discontinuidad", donde las propiedades del aire varían notablemente al atravesarla.
A esta zona de discontinuidad donde tienen asiento la mayor parte de las fenómenos meteorológicos, se le denomina "frente", utilizándose el término
"superficie frontal", para designar esta discontinuidad en el seno de la atmósfera y, simplemente, "frente" a la posición en el suelo de la base
de la superficie frontal. Las masas de aire que separan las superficies frontales tienen características térmicas diferentes y, par
tanto, densidades distintas. Por ello, las superficies de discontinuidad inicialmente verticales, adquirirán una cierta inclinación, ya que el aire más
frío y densa tiende a quedar debajo del más caliente y ligero, que resbala por encima del frío y lo remonta. De esta forma, las superficies frontales presentan
un cierta ángulo de inclinación can la superficie de la tierra, denominada "caída frontal", cuya pendiente, variable, oscila alrededor de 1 : 100.
En las latitudes medias se encuentra una de estas superficies de discontinuidad que separa el aire polar, frío, del tropical, más caliente. Esta superficie
frontal, en la cual tienen lugar de manera casi exclusiva los fenómenos meteorológicas que nos afectan, constituye el "frente polar", el cual, ante los
empujes hacia el sur del aire polar en unas regiones y los desplazamientos que hacia el norte emprende en otras el aire tropical, experimenta traslaciones y
ondulaciones. El frente polar, entonces, pierde su carácter estacionario y adquiere una mayor actividad presentando características y "tiempos" muy
distintas, según se mueva hacia latitudes bajas al empujar el aire polar o hacia el N., al retirarse el aire fría y avanzar el tropical.
Definida así la superficie a zona frontal, como separación entre masas distintas de aire, podemos deducir del movimiento de estas cuerpos de aire -y, con ellos,
de las zonas de discontinuidad que las separan - una clasificación de las frentes en las tres siguientes clases más importantes: I.
Frente frío, cuando el movimiento es tal que el aire frío desplaza, empujándolo, al aire caliente en superficie, II. Frente caliente,
cuando es el aire caliente el que reemplaza, remontándola, al aire fría que se retira, y III. Frente ocluido, cuando el frente
frío, en su movimiento, alcanza al frente caliente. Puede ocurrir: a) Que el aire que avanza detrás del frente frío sea más frío que el que se
retira delante del frente caliente. Entonces, el frente caliente, con sus masas de aire caliente y fría, es elevada por el aire más frío (oclusión can carácter
de frente frío, u oclusión fría), o b) Que el aire existente delante del frente caliente, sea más frío que el que existe detrás del
frente frío. Entonces, cuando este frente frío alcanza al caliente, lo remonta, resbalando sobre él. Es ahora el frente frío el que se eleva sobre el cálida
empujando a su vez al aire más templado del sector cálido (oclusión con carácter de frente caliente, u oclusión cálida).
I- FRENTE FRÍO Cuando el aire frío avanza hacia adentro de una región
ocupada por aire cálido, la zona de discontinuidad se llama frente frío. Igual que en el frente cálido, la fricción retarda el avance de la posición en superficie de un
frente frío en comparación con su posición más arriba, así el frente frío se inclina cuando se mueve. En promedio, los frentes fríos tienen una inclinación
el doble de los cálidos, es decir una pendiente del orden de 1:100. La rapidez promedio de un frente frío es alrededor de 35 Km./h en comparación con los 25 Km./h de un frente cálido. Esas dos
diferencias, inclinación de la pendiente frontal y rapidez de su movimiento, tiene un gran efecto en la naturaleza más violenta del tiempo de un frente frío
comparado con el tiempo que normalmente acompaña a un frente cálido. Un frente frío no
es más que una superficie frontal que se mueve hacia la masa de aire caliente, empujada par el aire frío que avanza, desplazándolo como si fuera una cuña. En este caso, el aire frío
desplaza "activamente" al aire cálido y la obliga a subir, El fenómeno es muy violento y en estos ascensos se producen abundantes nubes de desarrollo
vertical, predominando como norma general, las corrientes convectivas y las nubes de desarrollo vertical.
El vigoroso ascenso del aire en un frente frío es tan rápido que la liberación del calor latente aumenta el empuje del aire apreciablemente. Esto produce
fuertes chaparrones y violentas ráfagas de vientos asociados con cumulonimbus maduros. Debido a que el frente frío produce aproximadamente la misma cantidad de ascenso que un frente cálido, pero en una
distancia más corta, las intensas precipitaciones son mayores, pero de más corta duración
No obstante, el frente frío puede experimentar modificaciones notables, en cuanto a sus manifestaciones meteorológicas se refiere, por diversas
circunstancias, aunque puede establecerse que, en general: a) Los meteoros son más intensos y están limitadas a la proximidad del frente.
b) La pendiente de la superficie frontal es mayor que 1:100 (normalmente de 1:40 a 1:80), y c) Se mueven rápidamente,
De todos modos, estas circunstancias están intimadamente relacionadas entre sí, pudiendo decirse que 'la intensidad de las fenómenos será grande/pequeña y
corresponderá a una anchura pequeña/grande con ángulo frontal grande/pequeño y desplazamiento rápido/lento
La llegada de un frente frío marca un sensible cambio de las condiciones atmosféricas. Cerca del frente, una oscura banda de nubes amenazadoras predicen el tiempo que se
avecina. Su franja de nubes es mas estrecha, ya que el aire frío de la cuña se calienta adiabaticamente y disminuye su humedad relativa; por lo que suele
tardar poco en llegar desde que se observan las primeras nubes, ya que el aire cálido asciende con mayor velocidad sobre el frente y se enfría adiabaticamente
más rápido, lo que provoca la formación de nubes favorables a la lluvia. Al ser el ascenso del aire prácticamente vertical, la condensación se produce en forma
de cumulonimbus, que son de gran altura; se configuran en forma de potentes torres que se ensanchan notablemente con la altura. Se originan chubascos
intensos siendo frecuentes las granizadas y tormentas si es que el desarrollo vertical es alto y brusco. Si por el contrario el aire ascendente es estable,
los contornos de las nubes son más suaves (como nimbustratos) y las precipitaciones más continuas. Al paso de este frente el viento alcanza su mayor
fuerza. A la llegada del frente la presión sube porque empieza a haber aire frío mas pesado en altitud; y a medida que el aire va entrando aumenta la presión y
el viento va disminuyendo, la lluvia cesa y aparecen los cúmulos. En cuanta al paso del
frente frío, las características son : descenso brusco de la temperatura, cambio de la dirección del viento de 45 a 180°, discontinuidad isalobárica pronunciada
y disminución de la humedad específica, El tiempo
detrás del frente frío está dominado por subsidencia anticiclonica y masas de aire relativamente frío, dando paso a cielos claros muy pronto después que ha
pasado el frente. Aunque la compresión del aire por subsidencia produce algún calentamiento, su efecto en la temperatura de superficie es mínimo. En invierno,
los cielos despejados que siguen al pasaje de un frente frío, además reducen la temperatura en superficie por el alto enfriamiento radiativo que se produce
durante la noche. Si la masa de aire polar continental o marítimo que generalmente acompaña a un frente frío, se mueve hacia una zona relativamente
cálida y húmeda, el calentamiento del aire desde la superficie puede producir convección superficial. Esto a su vez produce detrás del frente cúmulos bajos o
estratocúmulos. Normalmente estos frentes duran poco tiempo, se presentan con aspecto nuboso y amenazador, al que siguen fuertes vientos y abundantes
precipitaciones. Este tipo de frente corresponde a los ciclones o tormentas típicas del verano. Penetrando
más en las factores directores de la actividad frontal y reduciéndolos al menor número posible, podemos establecer que la meteorología frontal viene determinada
por dos circunstancias tan sólo: A. Estabilidad de las masas de aire.
B. Variación del viento con la altura.
1.-Frentes fríos estable e inestable. El aire cálido
que es empujado y levantado por el más denso que avanza detrás del frente frío, puede ser seco o húmedo. a) En el caso (le que el
aire caliente sea seco, el paso del frente sólo se acusa por un descenso de la temperatura, faltando totalmente la nubosidad, aunque no los fenómenos de
turbulencia. b) Cuando el aire es húmedo, los fenómenos de condensación inherentes a su ascenso son diferentes, según que este
aire húmedo sea estable o inestable. I) Aire caliente estable. (Frente frío estable.) Este tipo
de frente frío se caracteriza por la ausencia de corrientes verticales intensas en el seno de aire caliente. Faltan, pues, o están poco desarrollados los
Cb; los fenómenos eléctricos y la turbulencia son poco intensos y predominan las nubes estratiformes (Ns, As y Cs).
Tienen menor
dimensión vertical, pero más anchura. Su movimiento suele ser lento y la pendiente frontal poco pronunciada. Sin embargo, ofrecen el peligro de
engelamiento en su forma más peligrosa, ya que la gran cantidad de agua líquida que contienen - en gran parte subfundida - puede depositarse sobre el
avión en forma de hielo duro transparente. II) Aire caliente inestable. (Frente frío inestable.)
De mayores dimensiones verticales, son más estrechos, de movimiento rápido y pendiente frontal pronunciada. Los movimientos verticales del aire son violentos
y predominan las nubes de gran desarrollo (Cb, Cu y Ac). La turbulencia es fuerte y no faltan el granizo y las tormentas. El engelamiento es intenso en
nubes por encima de cero grados. 2.-Frentes fríos
activo e inactivo. El criterio para la clasificación de los frentes fríos en activos e inactivos se basa en la componente del viento
perpendicular a la superficie frontal, pudiendo ocurrir: - que aumente con la altura (frente inactivo). - que
disminuya con la altura (frente activo). i) Frente frío inactivo. Cuando la
componente del viento normal al frente aumenta con la altura, la masa de aire caliente superior descenderá a lo largo de la superficie frontal y el frente no
producirá "tiempo", ya que no obliga a ascender al aire cálido que se encuentra encima de él. Entonces, el flujo convergente resultante produce una zona
estrecha de mal tiempo de aire calido que se encuentra encima de él. Entonces, el flujo convergente resultante produce una zona estrecha de mal tiempo delante
del frente denominada "línea prefrontal" o "de turbonada". Esto se explica si tenemos en cuenta que el aire caliente de encima del frente se nueve más
rápidamente que el mismo frente y está fluyendo hacia abajo, calentándose en este proceso que hace descender su humedad relativa.
Por ello, encima de la superficie frontal no habrá nubosidad ni precipitación. Delante del frente, sin embargo, el aire cálido convergerá hacia la vaguada y
ascenderá después, teniendo lugar el mal tiempo en esta zona ascensional situada delante del frente. Estos frentes se mueven con gran
rapidez y tienen poco desarrollo en altura y anchura. Las nubes son de tipo Cb y Cu con chaparrones de corta duración, mejorando el tiempo con rapidez.
ii) Frente frío activo.
Es aquel en el cual la componente del viento perpendicular al frente decrece con la altura.
Estos frentes tienen una nubosidad más amplia. Las áreas de precipitación se encuentran sobre la posición del frente en el suelo y se extienden por detrás
considerablemente. Las lluvias alternan con los chubascos y son mas continuas. La velocidad de traslación es menor y la nubosidad, muy compacta, es de tipo
cumuliforme, en la cual los grandes Cu y Cb se sueldan entre sí en grandes agregados con aspecto de Ns. Como ejemplos de frentes más típicos darnos en las
figuras 5 y 6 sendas esquemas de frentes fríos activos estable e inestable, donde se ve gráficamente la nubosidad, forma, y extensión cíe las
precipitaciones y fenómenos tormentosos, que acompañan al frente inestable y línea prefrontal. Finalmente, y teniendo en cuenta
las características del aire frío que avanza detrás del frente, cuando es húmedo y estable, las nubes estratiformes y la niebla pueden persistir algún tiempo
después de pasar el frente. Si el aire frío es húmedo e inestable, pueden aparecer Cu y chubascos detrás del frente. Cuando el aire frío es seco, no
suelen observarse nubes fuera de las zonas de precipitación y la mejoría es rápida y total tras el paso del frente.
RECOMENDACIONES: Los frentes fríos deben volarse
cruzándolos perpendicularmente, a fin de que las condiciones meteorológicas adversas se mantengan durante el menor tiempo posible.
Deberá hacerse una corrección de la deriva hacia, la. derecha para compensar el cambio de la dirección del viento y mantener la ruta.
Si es posible - de haber "techo" - el frente debe atravesarse por debajo. Si no, evitar los niveles comprendidos entre las temperaturas de cero y ocho gradas
bajo cero, pues en esta capa de aire es donde el engelamiento es mayor y más peligroso, por haber agua subfundida. Evitar las
zonas donde hay agua subfundida; se deposita hielo transparente, más peligroso.
Al cruzar el frente frío desde el sector cálido, desciende la temperatura y aumenta la densidad del aire. Por ello debe ajustarse el altímetro después de
pasar el frente, pues cuando la temperatura del aire es inferior a la temperatura de la atmósfera standard, la altura del avión es siempre inferior a
la que indica el altímetro. La turbulencia más fuerte y las condiciones más peligrosas de engelamiento, se encuentran en los
dos tercios inferiores del sistema nuboso frontal. Evite las tormentas, procure pasar entre ellas o rodearlas, pero si se encuentra
metido dentro de una de ellas, no se vuelva atrás. Tenga presente, sobre todo. si vuela una zona montañosa, que en la parte delantera del frente habrá
ascendencia fuerte, pero en la, parte posterior habrá descendencia. Y siempre pregunte al meteorólogo antes de volar el frente: infórmese con
detalle. Y, más importante aún, cuéntele al del punto dle llegada y notifique al de salida el tiempo que encontró. Así velará por su seguridad y, además, por la
de sus compañeros. FRENTE CALIENTE Cuando
el aire caliente remonta al más frío que se retira, en la superficie frontal que separa estas dos masas de aire, tienen lugar un conjunto de fenómenos
meteorológicos específicos de este movimiento de las masas de aire que recibe el nombre de Frente Caliente. El frente caliente, pues,
no es más que una superficie frontal que se mueve contra el aire frío en retirada, empujado por el más caliente que lo remonta activamente, predominando
las corrientes advectivas de aire y las nubes de desarrollo horizontal.
En las superficies frontales de carácter caliente se observa, en general, que :
a) Los meteoros son menos violentos que los que acompañan al frente frío, pero se extienden muy por delante de la posición en tierra del frente (hasta mil
millas). b) La pendiente de la superficie frontal es menor que 1 : 100 (De 1 : 100 a 1 : 400). c) Se
mueven más lentamente que los frentes fríos. En cuanto al paso del frente caliente, los fenómenos más típicos son : aumento
repentino de la temperatura, ligero giro del viento (unos 45 grados), discontinuidad isalobárica poco pronunciada y rápido aumento de la humedad
específica. La meteorología frontal viene determinada por dos factores fundamentales, cuáles son :
1) Estabilidad de las masas de aire, y 2) Variación
del viento con la altura. 1.-Frentes calientes
estable e inestable. El aire caliente que remonta activamente el aire frío, ascendiendo sobre la cuña fría que separa la
superficie frontal, puede ser seco o húmedo. a) En el caso de que el aire caliente sea seco, la nubosidad asociada al frente es
escasa, limitándose a la presencia de cirros, cirrostratos y altostratos de base muy alta, tal y como vemos en la figura 1., ya que en este caso el aire debe
ascender mucho para qué se produzcan condensaciones b) Cuando el aire caliente que remonta la cuña fría es húmedo, los fenómenos son
esencialmente distintos, según que este aire húmedo sea estable o inestable. i) aire caliente estable. (Frente caliente estable.)
En este caso la nubosidad asociada al frente es abundante, aunque exclusivamente de tipo estratiforme (Cs, As, St y/o Sc y Ns). No hay corrientes
verticales de aire ni turbulencia.
En este tipo de frente, aunque hasta 1.000 millas por delante de su posición en el suelo, pueden
observarse Ci entre 20.000 y 30.000 pies, generalmente hasta unas 500 millas no llegan a convertirse en As, los cuales pueden ya empezar a dejar precipitaciones
ligeras. A unas 300 millas por delante del frente aparecen ya los Ns, descendiendo la base de las nubes rápidamente cuando en el aire frío existente
por debajo de la superficie frontal se forman nubes adicionales. Estas nubes adicionales son de tipo St cuando el aire frío es estable y Sc si es inestable.
A partir de este límite aproximado de 300 millas, las precipitaciones aumentan de intensidad conforme nos acercamos a la posición del frente sobre el suelo.
La visibilidad suele ser buena por debajo de los Ci y As, pero disminuye rápidamente en las zonas de precipitación. A su vez, cuando el aire de la cuña
fría es estable, pueden formarse extensas nieblas por delante del frente que reducen la visibilidad hasta límites inferiores a los mínimos señalados para las
maniobras de aterrizaje. Las precipitaciones en el frente caliente estable son en forma de lluvia continua, no faltando la lluvia
helada ni la nieve. Cuando el contraste de temperatura entre las masas de aire caliente y frío es muy pronunciada y la de este último muy baja, la nieve cae
copiosamente; tal sucede cuando después de una invasión de aire ártico éste se retira y la cuña fría se mantiene a temperaturas de cero grados o inferiores.
Los peligros que estos frentes entrañan para el vuelo son, de un lado, la escasa visibilidad y el techo bajo ya descritos. Por otro, el de la formación de hielo
duro al chocar las gotas de agua subfundida contra el avión, sobre cuyos bordes de ataque se forman con rapidez depósitos de hielo transparente muy compacto.
Esto ocurre en la capa de nubes, en la cual la temperatura del aire está comprendida entre cero grados y nueve grados bajo cero, que es donde existe el
agua sobreenfriada que da lugar a la lluvia helada.
ii) Aire caliente inestable. (Frente caliente inestable. Figura 3.) En estos frentes la estructura de las nubes es, en apariencia, análoga a las
descritas en el caso del frente caliente estable. Pero aquí, a causa de la inestabilidad existente en el seno del aire caliente que asciende, tienen lugar
la aparición de nubes de desarrollo vertical (grandes Cu y Cb) que quedan enmascaradas y ocultas en el seno de los nimbostratos, aunque en ocasiones la
parte superior de los cumulonimbos pueden sobresalir de entre los Ns y detectarse visualmente.
Entonces, a los fenómenos ya
citados que acompañan al frente caliente estable, hay que añadir la presencia de fuertes corrientes verticales, típicas del frente frío, con la turbulencia y
fenómenos eléctricos anejos, que resultan más peligrosos (y, en todo caso, molestos) por inesperados. En estos casos, a la precipitación continua se unen
los chubascos de agua y granizo. 2.-Frentes
calientes activo e inactivo. Como en el caso de los frentes fríos, la variación con la altura de la componente del viento
perpendicular a la superficie frontal puede superponerse a los efectos de la estabilidad o inestabilidad explicadas en los frentes calientes, pudiendo
ocurrir: - que esta componente aumente con la altura (frente activo). - que disminuya con la altura
(frente inactivo). a) Cuando la componente del viento normal a la superficie frontal aumenta con la altura, el frente caliente
aumenta su actividad ; la turbulencia se acentúa y los frentes de tipo estable adquieren los caracteres del inestable, mientras que el frente caliente
inestable puede llegar a presentar las propiedades de un auténtico frente frío, con turbulencia fuerte y tormentas. b) Cuando la
componente normal al frente disminuye con la altura, el frente caliente pierde actividad, reduciendo su anchura el complejo nuboso. En este caso, el frente
caliente inestable pierde intensidad, desapareciendo los Cb - así como la turbulencia y las tormentas propias de estas nubes -, mientras que el estable
reduce considerablemente sus efectos.
RECOMENDACIONES: Hemos visto como los fenómenos más importantes asociados al frente caliente son, desde el punto de vista del
piloto: 1) Escasa visibilidad.
1) Visibilidad En la proximidad del frente caliente y dentro de la
masa fría, el aire se satura pronto por causa de la misma precipitación, sobre todo cuando el aire frío es estable. Se forman entonces extensas nieblas que
reducen la visibilidad por debajo de los mínimos autorizados para el aterrizaje. Esta circunstancia debe tenerse presente al hacer el plan de vuelo para que la
hora de arribada. sea, posterior a la del paso del frente caliente en tierra -consultar al Meteorólogo - y así poder hacer la maniobra de aterrizaje can
buena visibilidad. 2) Techo.
Las nubes que se forman por debajo de la superficie frontal y en el seno de la cuña fría (soldándose a las nubes de la masa cálida), hacen descender el techo
rápida y considerablemente, par lo que el vuelo deberá ser planeado para, realizarlo instrumental. El Piloto volará durante mucho tiempo entre nubes y
deberá elegir la altitud de crucera más conveniente para reducir al mínimo los peligras de engelamiento. El meteorólogo deberá colaborar con él en este
sentido, a la llora de hacer el plan de vuelo. 3) Engelamiento. Entre las precipitaciones que
acompañan al frente caliente están la lluvia helada, como más peligrosa, y la nieve húmeda. Las precipitaciones comienzan ya en la base de los St (entre 8.000
y 12.000 ft) y se hacen más intensas a medida que nos aproximamos al frente. En los niveles donde la temperatura es inferior a 9º centígrados bajo cero, las
nubes están constituidas por cristales de hielo (nieve seca) y el engelamiento es nulo o débil. Pero en el área donde la temperatura del aire está comprendida
entre 9 grados bajo cero y cero grados, las nubes están constituidas por partículas de hielo y gotas de agua sobreenfriada, siendo la proporción de estas
gotas tanto mayor cuanto más bajo es el nivel, Estas condiciones son las más peligrosas para la formación de hielo, por la que debe evitarse volar en la capa
de aire en la cual la temperatura oscila entre 9 grados bajo cero y cero grados, al ser en estos niveles donde se deposita el hielo transparente y muy adherente,
sobre el avión, lo que constituye la forma más peligrosa de engelamiento. También en la masa inferior de aire frío - en la cuña fría - la precipitación
cae en forma de lluvia helada. No penetre en estas áreas de formación de hielo, que son extremadamente peligrosas, ni planee vuelos que supongan una larga
permanencia donde pueda haber una acumulación gradual de hielo, y sobre cuya situación el meteorólogo debe informarle con todo detalle.
4) Turbulencia y tormentas. La presencia de manchas de Cc en la capa de cirros es ya un indicio de
inestabilidad del frente caliente y si el aire es extremadamente lábil, las tormentas pueden presentarse ya - aunque muy dispersas -, en las capas de As y Ac. Por último, en plena complejo, nuboso, y como incrustados en los Ns, están
ocultos los cumulanimbos, aunque menos violentos que los asociados a los frentes fríos y can base más alta. Pero pueden producir mayor turbulencia que la que
desearíamos y, tormentas. El piloto, pues, debe estar preparado para encontrar turbulencia y fenómenos
tormentosos entre los Ns, así como granizadas y descargas eléctricas «de nube a nube» que lo iluminan todo y hacen difícil localizar los centros de las
tormentas. Habida cuenta de este riesgo, el aviador debe solicitar del meteorólogo la máxima información acerca de la actividad frontal.
De todos modos, cuando se suponga la existencia de tormentas, no debe volarse a
niveles intermedios, ya que pueden evitarse : - volando (a ser posible) por debajo de 6.000 ft, con lo cual, en general,
quedará por debajo de las bases de los Cb, o - por encima de 18.000 ft, con lo que podrá ver las torres de los Cb y
evitarlos. FRENTE OCLUIDO Una de las características
diferenciales de la dinámica frontal es la velocidad con que se mueven los
frentes. En general, puede decirse que los frentes fríos se desplazan con mayor
rapidez que los frentes calientes. Así, en los sistemas frontales formados por las ondulaciones del frente polar - ciclones extratropicales o borrascas - el
frente frío se mueve con más velocidad que el caliente y lo alcanza. Cuando esto ocurre, la meteorología frontal
adquiere una estructura distinta y responde a unos esquemas de tiempo que técnicamente se denominan Oclusiones o Frentes Ocluídos.
Cuando el frente frío alcanza al frente caliente, puede ocurrir: - Que el aire que avanza detrás del frente frío se
encuentre a temperatura más baja - y, por consiguiente, sea más denso - que el que se retira delante del frente caliente. Entonces, el frente - con sus
sectores de aire frío y caliente - es levantado por el aire más frío, formándose una oclusión con carácter de frente frío u oclusión fría.
- Que el aire frío existente delante del frente caliente esté a temperatura más baja y sea más
denso que el que avanza detrás del frente frío. Entonces, cuando el frente frío alcanza al frente caliente,
asciende sobre esta superficie frontal, remontándola. El frente fríe a la vez que asciende sobre la superficie frontal cálida, empuja hacia arriba al aire más
templado del sector caliente y se forma una oclusión con carácter de frente caliente u oclusión cálida En ambos casos, la superficie frontal que permanece
en el suelo recibe el nombre de frente ocluido y la que es observada por encima de éste se denomina frente superior. Y de tal modo que a una oclusión con
carácter de frente frío corresponde un frente superior caliente (fig. 1) y a la oclusión con carácter de frente caliente, un frente superior frío (fig. 2). De
esta combinación de los dos frentes que se dan en todo sistema frontal ocluído, se deduce que la meteorología en esta clase de perturbación debe presentar las
características propias de los dos frentes - caliente y frío - que ya hemos expuesto anteriormente. Efectivamente, delante del frente ocluído hay una
zona de tiempo típico del frente caliente, seguida de otra de características análogas al frente frío, y que acompaña al frente superior, en la cual, la
actividad es especialmente intensa hasta 50 a 100 millas al N del pico del sector caliente. Debido a las especiales características del tiempo en las
oclusiones, éstas se nos aparecerán como un frente caliente al aproximarse a ellas volándolas de E a W, y parecerán frentes fríos al alcanzarlas por el W
volando desde este rumbo. (Supuesto, claro está, que estas perturbaciones se trasladen de W a E. ) De todos modos y de manera general, el peor tiempo
corresponde al frente superior, siendo especialmente violento en la fase inicial del proceso de oclusión. Y aunque en etapas posteriores de su evolución el
frente superior, pierde actividad con rapidez, debe esperarse siempre un empeoramiento de las condiciones meteorológicas del vuelo al atravesarlo.
I.-Oclusión cálida.
Como hemos visto, tiene lugar cuando el aire de delante del frente caliente es más frío que el que sigue al frente frío. Entonces, el frente frío asciende
sobre la, superficie frontal caliente y eleva al aire caliente del sector cálido, ocluyéndolo.
En este caso, el frente
ocluído, en tierra queda detrás del frente frío de altura, por lo cual la Meteorología es predominantemente prefrontal. Las nubes estratiformes - Cs, As y
Sc - preceden bastante a la posición en tierra de la oclusión y 100 a 200 millas por delante, en el frente superior, es donde se presenta la máxima nubosidad
constituida por Ns y Cb, con techos muy bajos y topes que rebasan los 30.000 pies. Cuando el aire caliente es inestable, los Cb,
pueden adquirir gran desarrollo y las precipitaciones, típicas del frente frío, caen en forma de chubascos y acompañadas de tormentas; la turbulencia y
engelamiento pueden ser fuertes. El tiempo cambia con rapidez y la dureza inicial cede conforme el proceso de oclusión va madurando.
En el aire más frío anterior se forman nieblas que intensifican la saturación creada por la lluvia, y en el seno del aire frío que sigue al frente ocluído el
tiempo mejora con rapidez, cesando las precipitaciones y las nieblas antes del paso del frente.
II.-Oclusión fría. Se forma cuando el aire que sigue al frente frío está a temperatura más baja- y es más denso - que
el que precede al frente cálido. Entonces, el frente caliente, con sus sectores cálido y frío, es levantado por el frente frío. El frente ocluído en tierra
queda, delante del frente caliente de altura, por lo cual el mal tiempo, en vez de producirse delante de la posición. sobre el suelo de la oclusión, como en el
caso de la oclusión fría, tiene lugar muy poco por delante del mismo - unas 40 millas - y se prolonga detrás hasta 40 a 80 millas más. La Meteorología, pues,
es principalmente post-frontal, y la. banda de mal tiempo es más estrecha. Los Cs y As se ven poco antes del núcleo nuboso frontal, el cual tiene unas 100
millas de anchura y está constituido, principalmente, por Sa y Ns.
En la fase inicial de la oclusión, la Meteorología es análoga a la de los frentes calientes, aunque en la proximidad de la posición de la oclusión sobre
el suelo la nubosidad adquiere más desarrollo, y es similar a la que acompaña a los frentes fríos, sobre todo cuando la oclusión madura y desaparecen los Cs y
As prefrontales. En las proximidades del frente ocluído, el techo de las nubes es bastante bajo y las cimas llegan hasta poco
más de 20.000 pies. En la zona frontal se registran lluvias, si bien la nubosidad y las precipitaciones continúan hasta unas 50 a 100 millas detrás de
la posición de la oclusión en el suelo. La turbulencia y engelamiento son débiles y, en todo caso, menos acusados que las que acompañan al frente frío,
superior en las oclusiones calidas.
Recomendaciones El frente superior es el que ofrece peores condiciones para el vuelo.
Especialmente el frente superior frío que va delante de las oclusiones cálidas. El frente superior caliente que va detrás de las oclusiones frías es menos
violento. La zona más peligrosa al volar sobre un frente ocluído es la comprendida hasta 50 a 100
millas al norte del vértice del sector cálido, sobre todo en la primera etapa de la vida de la oclusión. Debe, pues, evitarse esta
zona o, en todo caso, volar por debajo de 6.000 pies para evitar los núcleos tormentosos y la turbulencia y engelamiento fuertes.
Debe consultarse con el Meteorólogo acerca de la posición y carácter de la oclusión, así como la situación del frente superior y su actividad, para que
evitando las áreas peligrosas el vuelo se realice en las máximas condiciones de seguridad. FRENTE ESTACIONARIO Es aquel que marca la separación entre dos masas de aire, entre las que no se
manifiesta desplazamiento de una respecto de la otra. La sección es similar a la de un frente cálido.
Artículo Agosto 2011 IMPORTANCIA DE LAS VELOCIDADES EN LA AVIACIÓN
EL CONCEPTO DE LA VELOCIDAD 1 - Velocidad
Indicada (Indicate Airspeed - IAS), es la velocidad directamente marcada por el instrumento (anemómetro) situado en el panel del piloto, y en la que se basan las
performances o actuaciones aerodinámicas del avión. Es la calibración empleada en los anemómetros. Cuando se expresa en nudos, la IAS se escribe KIAS.
Un anemómetro es un aparato destinado a medir la velocidad relativa del viento que incide sobre él. Si el anemómetro está fijo colocado en tierra, entonces
medirá la velocidad del viento reinante, pero si está colocado en un objeto en movimiento, puede servir para apreciar la velocidad de movimiento relativo del
objeto con respecto el viento en calma El indicador de velocidad aerodinámica o anemómetro es un instrumento que mide la velocidad
relativa del avión con respecto al aire en que se mueve, e indica esta en millas terrestres por hora "m.p.h.", nudos "knots" (1 nudo=1 milla marítima por hora), o en ambas unidades.
Cuando el viento impacta sobre una superficie, en ella se produce una presión
adicional que depende de esa velocidad, si esta presión se capta adecuadamente, y se conduce a un instrumento medidor, tendremos un anemómetro de presión.
En el tipo de presión hidrodinámica, para capturar esta presión se utiliza el llamado tubo de Pitot, que no es mas
que un tubo de suficiente diámetro en forma de U con uno de sus extremos doblado y colocado de frente al viento, y el otro abierto al exterior pero protegido de
la acción de este. En la parte en forma de U se graba una escala y dentro se coloca un líquido coloreado. La diferencia de presión entre los extremos del tubo de Pitot hará que la columna líquida se
desplace de un lado, la diferencia de altura será proporcional a la velocidad del viento incidente en la boca del tubo y servirá como indicador de esta, con
posterioridad la se complemento con indicación de aguja y esfera. El tipo de presión aerodinámica cuenta con una cápsula barométrica
que es un bulbo elástico, al recibir la diferencia de presión desde las partes de alta y baja presión del tubo de pitot se dilata o recoge en
proporción. Este movimiento es conducido y amplificado apropiadamente a través de un juego de palancas y engranajes hasta una aguja indicadora, que pivota
sobre una escala graduada. El indicador de velocidad es en realidad y básicamente un medidor de diferencias de presión,
que transforma esa presión diferencial en unidades de velocidad. La diferencia entre la presión total proporcionada por el tubo de pitot
(Pe+Pd) y la presión estática (Ps) dada por las tomas estáticas, es la presión dinámica (Pe+Pd-Pe=Pd),
que es proporcional a 1/2dv² y que adecuadamente convertida a unidades de velocidad es la que muestra el anemómetro.
La cápsula barométrica mantiene en su interior la presión de impacto o total gracias a una toma que la conecta con el tubo pitot,
mientras que en la caja se mantiene la presión ambiental que proviene de las tomas estáticas a través de otra conexión. La diferencia de presión entre el
interior y el exterior de la cápsula aneroide hace que esta se dilate o contraiga, movimiento que calibrado adecuadamente se transmite de forma mecánica
a la aguja indicadora por medio de varillas y engranajes. En el suelo y con el avión parado, la presión de impacto y la estática son
iguales y por lo tanto este instrumento marcará cero. Pero con el avión en movimiento, la presión de impacto será mayor que la presión en las tomas
estáticas; esto hará que el diafragma se expanda y mueva la aguja del indicador en proporción a esta diferencia. En la medida que el avión acelere o decelere,
el aumento o disminución de la presión diferencial hará que la aguja indique el incremento o disminución de velocidad. El frontal visible de este
instrumento, consta básicamente de una esfera con una escala numerada, una aguja indicadora, y alrededor de la escala numerada unas franjas de colores. Algunos
tienen además unas ventanillas graduadas y un botón giratorio de ajuste. Henri Pitot (1695-1771), físico e ingeniero naval francés que participó en la
construcción del canal del Midi en ese país y desarrolló un dispositivo para medir velocidades en los fluidos. Nacido en Aramon, en la región francesa del Gard, ingresó en la Academia de
Ciencias en 1724. Como ingeniero jefe de los estados del Languedoc (1740), participó en la construcción de un gran número de obras públicas, como el
acueducto de Saint-Clément en Montpellier. También fue director del canal del Midi,
conocido en aquella época como canal del Languedoc. Sus investigaciones
sobre las bombas y el rendimiento de las máquinas hidráulicas supusieron grandes aportaciones a la termodinámica y la hidrodinámica. Pitot publicó también varias
memorias sobre geometría. En 1871 el gobierno francés adoptó su teoría sobre la maniobra de los navíos. Pitot puso a punto una sonda que, dirigida en el sentido del flujo, permite
medir la presión estática en un fluido. El dispositivo está perforado con pequeños orificios laterales suficientemente alejados del punto de parada (punto
del flujo donde se anula la velocidad) para que las líneas de corriente sean paralelas a la pared. Esta sonda, combinada con una sonda de presión de impacto
(perpendicular a la dirección de flujo), forma una sonda de presión cinética llamada tubo de Pitot. Este dispositivo se emplea a menudo en aeronáutica:
situado en un lugar de poca turbulencia, permite medir la velocidad de avance de un avión con respecto al aire.
2.- Velocidad Calibrada ( Calibrated Air Speed CAS ), es la velocidad indicada,(IAS), corregida por posición y por error del instrumento, ya que debido a la propia
instalación del sistema de pitot-estática tiene unos errores de medición inherentes, que se corrigen en una tabla del manual del avión. Esta es igual a la TAS en la
atmosfera estandar a nivel del mar.
3.- Velocidad Equivalente ( Equivalent Airspeed EAS), CAS corregida por error de compresibilidad, dado que el aire es un fluido compresible,
y a partir de 250 nudos o 10000 pies se hace necesario corregir el error causado por dicha compresibilidad.
4.- Velocidad Verdadera (True Air Speed TAS): Es la EAS corregida por la altitud y la temperatura no estándar. El sistema está construido teniendo en cuenta la densidad estándar del aire al nivel del mar,
pero al variar la densidad la medición no es tan precisa. La densidad del aire disminuye a medida que se incrementa la altitud, y aunque este cambio afecta tanto a la presión estática
como a la presión de impacto en el tubo pitot, no lo hace en la misma proporción, de manera que para una misma velocidad equivalente (EAS) la velocidad
verdadera (TAS) va aumentando con el incremento de altitud. Dicho de otra manera, a medida que aumenta la altitud un aeroplano tiene que volar más rápido
para "leer" la misma diferencia entre las presiones de impacto y estática
Se puede calcular la TAS a partir de un computador de vuelo, en el cual seleccionando la EAS, la altitud de presión y la temperatura se obtiene
calculada la TAS. También, algunos anemómetros llevan incorporado un pequeño calculador mecánico que funciona de la forma siguiente: en la parte superior del
instrumento hay una ventanilla en la cual aparece un dial movible sobre una pequeña escala de temperaturas; moviendo este dial con el botón giratorio anexo
al instrumento hasta que queden enfrentadas la altitud actual con la temperatura exterior, se muestra la TAS en la ventanilla de la parte inferior del instrumento. Ésta es la velocidad real a la que se mueve la aeronave dentro de la masa de aire. En atmósfera estándar y a nivel del mar es igual a la IAS,
5.- Velocidad respecto al suelo (Ground Speed GS): Es la velocidad actual del aeroplano respecto al suelo y su valor es igual a la velocidad
verdadera (TAS) +/- la velocidad del viento. Con el viento en cara, el avión vuela en una masa de aire que se desplaza en
sentido contrario y eso hace GS = TAS-V (siendo V la velocidad del viento) y por tanto GS < TAS. Con viento de cola, el avión y la masa de aire en que se mueve
tienen el mismo sentido por lo cual GS = TAS + V y de ahí GS > TAS. Por último, con el viento en calma GS = TAS.
Es importante saber que el anemómetro mide la velocidad relativa del avión
respecto al aire que lo rodea y no respecto al suelo; esta última velocidad
depende además de la dirección e intensidad del viento; para una misma velocidad
de anemómetro la GS varía en función del viento
Anemómetro.- Del griego, anemos, viento; metron, medida, es un manómetro diferencial que mide la velocidad del viento. El anemómetro es el único instrumento conectado
simultáneamente al tubo de Pitot y al sistema estático. El aire del sistema estático llena la caja del anemómetro y ejerce una presión "básica" contra un
diafragma expandible. El aire dinámico que entra al tubo de Pitot a medida que el avión se desplaza llena el diafragma, que se expande al incrementarse la
presión dinámica y la velocidad del aire. Una aguja conectada al diafragma gira cuando éste se expande. La posición de la aguja en la superficie del instrumento
indica la velocidad aerodinámica. Los aviones modernos indican la velocidad en Nudos, Knots y los antiguos en millas terrestres/hora, (todo el
conjunto debidamente calefactados, para evitar la formación de hielo que distorsione la medida), aunque en la actualidad la velocidad se mide con otros sistemas, FMS, Sistema Inercial o sistemas GPS, el anemómetro se
sigue conservando, como un sistema de seguridad. Para recibir
la certificación de la F.A.A. los aviones fabricados a partir de 1945 que tengan un peso de hasta 12500 lbs. (5670 kg), deben contar con un anemómetro conforme con un sistema de marcas de colores
estándar. Este sistema de marcas de colores permite al piloto determinar a simple vista ciertas limitaciones de velocidad que son importantes para manejar el avión con seguridad. Por ejemplo: si durante la ejecución de una
maniobra el piloto observa que la aguja está en el arco amarillo y se va acercando con rapidez a la marca roja, la reacción inmediata debería ser reducir
la velocidad. Las marcas de colores y su traducción a velocidades IAS son las siguientes: Arco blanco - Velocidades de operación con flaps extendidos, o velocidades a las cuales se pueden extender
los flaps sin sufrir daños estructurales. El extremo inferior de este arco corresponde a la velocidad de pérdida con los flaps totalmente extendidos, peso
máximo, motor al ralentí y tren de aterrizaje abajo (VS0). El extremo superior indica la velocidad límite de extensión de los flaps (VFE).
Los flaps deben deflectarse únicamente en el rango de velocidades del arco blanco. Las velocidades de aproximación y aterrizaje suelen estar
comprendidas en el rango del arco blanco. Arco verde - Velocidades de operación normal del avión, la mayoría del tiempo de vuelo ocurre en este rango. El extremo inferior corresponde a la
velocidad de pérdida con el avión limpio (flaps arriba), peso máximo, motor al ralentí y tren de aterrizaje abajo (VS1). El extremo superior marca
el límite de la velocidad normal de operación (VNO), límite que no debe ser excedido salvo en aire no turbulento, y en ese caso además con mucha
precaución. En este rango de velocidades el avión no tendrá problemas estructurales en caso de turbulencias moderadas. Arco amarillo - Margen de precaución. En este rango de velocidades
solo se puede volar en aire no turbulento y aún así no deben realizarse maniobras bruscas que podrían dañar el avión. Línea roja - Velocidad máxima de
vuelo del avión (VNE) o velocidad de nunca exceder (ne = never exceed). Esta velocidad no debe ser nunca rebasada ni siquiera en aire sin turbulencias
so pena de producirle al aeroplano daños estructurales. Este límite viene impuesto por la capacidad de resistencia de las alas, estabilizadores, tren de
aterrizaje, etc... Indicador de número de Mach (Machometro) En aviones que vuelan muy rápido, existe un error de
compresibilidad del aire. Este error se acentúa cuanto más rápido vuela el avión, y consiste en que las ondas creadas por el paso del avión en la masa de aire se van comprimiendo
delante de él, ya que dichas ondas viajan a la velocidad del sonido y el avión puede volar casi tan rápido como ellas, causando esta condición lo que se conoce como “Mach buffet”
o bataneo, vibraciones, un gran aumento de la resistencia aerodinámica, e incluso llegando a la pérdida por alta velocidad (las partículas de aire no tienen tiempo para
“prepararse” a seguir el perfil alar, que es lo que crea sustentación). Ésta es la razón por la cual existe el Mmo o Mach máximo operativo, que no se debe sobrepasar.
Por esta razón se utiliza el indicador de número de Mach. El instrumento consiste básicamente en un anemómetro como el descrito
anteriormente, al cual se le ha añadido una cápsula aneroide (como la del altímetro). De este modo se corrige la indicación de velocidad con información de la altitud, ya
que la temperatura disminuye con la altitud, y la velocidad del sonido lo hace con la temperatura. Esto quiere decir que manteniendo una velocidad constante, a mayor altitud (menor
temperatura) nuestra velocidad respecto a la del sonido será mayor. El problema de este sistema es que está calibrado para el gradiente de temperatura de 2 grados por cada 1000
pies de ascenso, que es el de la atmósfera estándar, cuando en realidad pocas veces será el que nos encontremos. En la actualidad, los instrumentos de pitot-estática
siguen siendo básicamente los mismos, pero con la llegada del ADC (Air Data Computer) cambió enormemente la forma de procesar la información. Ahora, en lugar de llegar las
presiones directamente al instrumento y moverlo por engranajes, el computador se encarga de medir las presiones y las temperaturas de todas las fuentes disponibles para
sacar datos mucho más precisos y fiables y enviándolos de forma electrónica a unos instrumentos de vuelo integrados en pantallas, pudiendo obtener directamente valores como la
TAS, número de Mach real teniendo en cuenta la temperatura exacta, etc. La equivalencia KIAS-MACH varía con la densidad del aire, o sea
principalmente por la altitud y temperatura. A niveles bajos a una cierta IAS le corresponden un numero de mach bajo, a medida que subimos el mach aumenta manteniendo la misma IAS.
Es uso de este indicador es muy sencillo, ascendemos con empuje de ascenso o Climb Power con los gases en modo automático, manteniendo las IAS, con su régimen de ascenso. Una vez que
alcanzamos el numero de Mach de crucero, pulsamos el Mach Hold, continuando el ascenso con Climb Power y el Mach, que se mantendrá constante, al mismo tiempo
que va disminuyendo las KIAS. Al alcanzar la altura de crucero los gases automáticos se retraen a Cruise Control y mantienen la velocidad Mach de crucero
preseleccionada. La velocidad a la que se asciende o se vuela en crucero depende de cada avión. Lógicamente este sistema se utiliza sólo en los
grandes aviones comerciales y aviación militar de altas performances, ya que si hablamos de aviación ligera, los instrumentos que nos
vamos a encontrar son más básicos
VELOCIDADES BÁSICAS PARA EL DESPEGUE Hay 3 velocidades, V1, VR y V2
V1 o Velocidad de decisión. Es la velocidad máxima a la cual el piloto todavía puede detener la aeronave y abortar el despegue sin salirse de la pista. Es también la
velocidad mínima que permite al piloto continuar de manera segura hacia la V2 de despegue, aunque ocurriera un fallo crítico de motor (entre V1
y V2). VR o Velocidad de Rotación, es cuando el piloto ha de accionar los mandos para rotar el avión levantando el morro iniciando el despegue, esta
acción es irreversible y hay que continuar con el despegue porque es IMPOSIBLE abortar. V2 Velocidad Segura de Despegue; es > 20% de Vsi; es la
velocidad que debe alcanzarse, con un motor inoperativo, para poder iniciar el ascenso inicial con seguridad y con margen suficiente para franquear los
posibles obstáculos que hubiera. Debe alcanzarse cuando la aeronave está a 35 ft por encima de la pista (este parámetro es típico, pero varía según la
categoría del avión). Se calcula con la siguiente fórmula: 0,20 * Vsi (Velocidad inicial de Pérdida) + Vs = V2 Estas velocidades se calculan en base al peso del avión (con los pasajeros,
combustible etc..), pista, temperatura que afecta a la potencia de los motores. cuanto MAS larga sea la pista, MAYOR sera la velocidad
de rotacion y MENOR sera la temperatura a la que sometemos a los motores VCRITICA
Las estadísticas predicen que durante el periodo de un año en que ocurran unos 50 a 55 accidentes aéreos, de los que la quinta parte serán como consecuencia de un
aborto de despegue. La idea del uso de la V critica. es evitarlos, respetando la utilización de V1, como velocidad de
decisión y sin alterar los conceptos de pista compensada, o de aceleración-parada, actualmente usados en todo el mundo. Si partimos de la utilización de pista
compensada, veremos que, manteniendo fija la pista, el tipo de avión, el viento, la temperatura, el QNH y los sangrados, podemos hallar muchas V1 sólo hay que
variar el peso del avión. Las V1, así obtenidas tienen que permitir que, si al alcanzarlas falla un motor, respetando
las limitaciones de velocidad de ruedas y de eliminación de energía de frenado, el avión se quede frenando en la pista, o que si continúa acelerando, obtenga VR
y a V2 sobrevuele la pista a una altura entre 15 y 35 pies, cumpliendo las especificaciones sobre segundo segmento y obstáculos.
La obligatoriedad de lo anterior nos pone límites, a la serie de V1, de las que estamos hablando. La más pequeña tiene que ser por lo menos igual a la velocidad
de mínimo control en tierra, para poder continuar acelerando después de la parada del motor, y la mayor, como máximo, la primera limitación, estructural,
ruedas, frenos, longitud de pista, obstáculos o segundo segmento, que se encuentre. Es decir, cada pista en un momento determinado y para cada tipo de
avión, tiene una V1 mínima y una V1 máxima.
Si hubiéramos partido de la utilización del criterio aceleración-parada, habríamos obtenido igualmente una velocidad de máxima aceleración, desde la que
fallando un motor al alcanzarla sería posible, respetando las limitaciones estructurales, de ruedas y de frenos parar el avión dentro de la pista.
Esta velocidad podrá reducirse para cumplir requisitos de sobrevuelo sobre el final de pista, segundo segmento o liberación de obstáculos, pero para nuestros
cálculos, y dado que sólo nos estamos ocupando del aborto de despegue ,nos sirve como V1 máxima, por otro lado cualquier reducción de velocidad nos beneficiará
al hacer más fácil la frenada. Resumiendo, en cada despegue, independientemente del criterio empleado, si
mantenemos fijos viento, temperatura, QNH, sangrados y potencia, podemos ir aumentando el peso del avión hasta llegar a alcanzar V1 máxima.
Y esta V1 máxima, o su peso asociado, que es con lo que estamos acostumbrados a trabajar, estará siempre limitado por algo estructural, ruedas, frenos, longitud
de pista, segundo segmento u obstáculos, pero en cualquier caso siempre será la máxima velocidad que podamos adquirir en la pista cumpliendo la condición de
frenar el avión dentro de sus limites, si iniciamos la frenada justo al alcanzarla y al fallarnos un motor.
Lógicamente esto es matemáticamente exacto sólo si el peso máximo al despegue, y por tanto su V1 máxima asociada, viene limitado por longitud de pista. En todos
los demás casos nos sobraría un trozo de pista, cuya longitud se podría ver en las tablas del Capitulo IX del IOM correspondiente, pero ya que por la propia
definición de V1 no nos sirve para poder sacar ni un sólo kilo más de peso y que en cualquier caso juega a nuestro favor en caso de aborto, podemos olvidarlo.
Por tanto, al calcular cada vuelo, debemos obtener el peso máximo y la V1 máxima asociada a él, del primer dato partiremos para los despegues con potencia
reducida, del segundo para el cálculo de la Vcritica.
Si recordamos las acciones a tomar en caso de aborto de despegue:
1.- Reaccionar al problema y juzgarlo.
Vemos que los puntos 2, 3 y 4 son una serie de acciones que la instrucción ha hecho que tengamos prácticamente automatizadas y cuya realización no presenta
problemas a ningún piloto. Entonces ¿Por qué dos de cada tres abortos realizados cerca de la V1 máxima terminan
fuera de la pista, y se teme que por lo menos, diez de ellos en desastre?. La respuesta es clara, por culpa del punto 1.
Reaccionar siempre es difícil, y lento, depende de muchos factores, entrenamiento, reflejos, atención, etc, factores a los que en general afectan
mucho la edad y la confianza, ambas intrínsecas a la naturaleza humana. La primera de una manera obvia y la segunda casi. Nadie hace nada pensando en que
salga mal, nunca pasa nada, se mueren los otros. Con ese planteamiento, la luz, el timbre o la vibración que aparecen de pronto
en cabina, provocan en la mayoría de los casos, además de una descarga de adrenalina, o quizás por eso, una especie de paralización mental, causante del
retraso por parte del piloto en iniciar el procedimiento de aborto. Desgraciadamente, durante el tiempo que se ha tardado en reaccionar, el avión ha
seguido acelerando, y si el aviso se produjo cerca de la V1 máxima, se estará intentando frenar el avión desde una velocidad superior, lo que llevará al avión
fuera de la pista. Los tiempos de reacción son muy variables, la banda normal oscila entre 1/3 de segundo de los
pilotos de prueba, o de nosotros mismos si sabemos qué y dónde nos va a ocurrir, cómo se comprueba en los simuladores, cuándo repetimos la emergencia, y los tres
segundos del comandante algo canoso y tripudo, satisfecho de la vida, al que nunca le ha pasado nada que nos retrata a casi todos.
Por tanto, todos los problemas ocurridos a menos de tres segundos de la V1 máxima, si conllevan un aborto , es muy probable, si no le damos alguna
solución, que terminaran con el avión fuera de la pista. Tres segundos antes de V1 máxima no se pueden medir en un reloj, pero sí en
velocidad, en el DC-10, por ejemplo, el avión puede acelerar un máximo cercano a los 20 nudos en ese tiempo. Es decir, hasta V1 máxima menos 20 nudos se dispone
del colchón de tres segundos necesarios para reaccionar. A esa velocidad la llamamos critica, y marca la separación entre un aborto fácil, más de tres
segundos de margen, y uno difícil, menos de tres. ¿Cómo se aplica? Pues si hasta Vcritica (V1 máxima - 20 KTS) es fácil abortar,
es obvio que mientras no la hallamos alcanzado lo más práctico será abortar por cualquier fallo que lo justifique y si la hemos alcanzado y hasta V1 limitar las
causas de aborto al fallo de motor, que es obligatorio, por definición de V1 ya que en ella la aceleración hasta VR
con el motor parado, está contemplada desde la propia V1, no desde antes, lo que penalizaría todo el despegue.
Con lo anterior, sin penalizar un sólo kilo de peso, sin modificar ningún concepto y sin variar ninguna tabla hemos avanzado mucho en el problema de la
reacción, máxime cuando la voz de "critica" alerta al comandante de que entra en la zona peligrosa y que como máximo durante tres segundos sólo tiene que estar
atento a la luz o timbre de fallo o fuego, para sin pensar más iniciar el aborto. Y estamos en la segunda parte
del punto uno, pensar requiere tiempo, juzgar mucho más, y perdida de atención si hay que buscar datos, lo que aumenta el peligro.
El filtro que supone la Vcritica. anula el problema, antes de ella es fácil abortar, lo haremos por cualquier problema que afecte a la seguridad. Después de
ella, y hasta V1, solo por fallo o fuego de motor, es decir, reacción inmediata a luz o timbre, sin más problemas, aunque luego resulte falso, se esta en una
posición en que no se dispone de tiempo para analizar. Solo para actuar, y deprisa. Una vez expuesto el concepto
de Vcritica, veamos como es su aplicación al briefing de despegue:
Al hacer los cálculos de despegue hallamos el peso máximo y su V1 asociada, si usamos pista compensada y, en caso de procedimientos especiales, fallo de antiskid, pista contaminada, etc, ó uso del concepto de aceleración-parada,
hallaríamos igualmente la V1 máxima. Una vez conocida la quitamos 20 KTS y la llamamos Vcritica.
Al obtener la V1 del peso con el que realmente vamos a despegar, V1 real, nos pueden ocurrir dos cosas: 1.- Caso "A":
Que la V1 real caiga antes de Vcritica, lo que nos dice que el aborto es fácil, y por lo tanto hasta alcanza la V1 Real, abortaremos por cualquier fallo que lo
justifique. 2.- Caso "B": Que la V1 Real, caiga entre Vcritica. y V1 máxima, el posible aborto es más critico
aumentando su peligrosidad cuanto más cerca esté de la V1 máxima. Nuestro brifing diría: hasta pasar Vcritica. abortaríamos por cualquier fallo que lo
justifique y desde Vcritica. y hasta nuestra V1 sólo por fallo o fuego de motor.
En algunas flotas se añade: o avión involable, pero haciendo hincapié especialmente en las causas externas al avión; obstáculos en pista, por ejemplo,
y recalcando la trepidación como no causa, ya que su origen casi seguro provendrá del fallo de alguna rueda, principalmente de las de morro
Aquí cabe recordar nuevamente la definición de V1, fallo de motor, no fallo de ruedas, y si ya es difícil parar un avión con su tren funcionando normalmente no
hay ninguna garantía de conseguirlo faltando ruedas, en cambio, y al disponer de todos los motores, no hay ningún problema en despegar y posteriormente y con
calma se elegirá una pista conveniente, se bajará peso, se aterrizará sobre espuma, en una palabra, se paliará el problema.
El procedimiento es igualmente válido usando potencias reducidas de Maxima potencia y Maximo peso Ya que el punto donde vamos a obtener
la V1 máxima va a ser como mucho el mismo donde la alcanzaríamos despegando a peso máximo, la reducción de potencia, menos capacidad de aceleración, viene
compensada por la proporcional disminución de peso. Como es lógico, en cualquier gama de potencia de despegue, cada kilo de margen
que tengamos hará que alcancemos antes el punto de V1 máxima, lo que nos proporcionará más pista para frenar, y por lo tanto un margen a nuestro favor.
Para terminar volvamos a la estadística, entre todas las causas que han provocado abortos de despegue el reparto es el siguiente:
35% por fallo de motor
La aplicación del concepto de Vcrítica elimina automáticamente el 65%, el 40% provocado por el fallo de ruedas más el 25% de otras causas, a velocidades
altas, las peligrosas. Permanece únicamente el 35% debido a fallo de motor, intocable, pero con la mejora que
supone que al avisar Vcritica, el Comandante centra toda su atención, durante un máximo de tres segundos, en un sólo problema y sobre el que no tiene nada que
pensar ni juzgar. En resumen, un criterio que permite, respetando absolutamente toda la legalidad
vigente, reducir a la tercera parte los motivos de aborto de despegue a velocidades peligrosas y que aún este tercio lo mejora notablemente al facilitar
la reacción del piloto y evitarle el tener que juzgar la situación, si no tiene tiempo para ello.
VELOCIDADES DEL AVION Velocidad máxima de energía de frenado; tendiendo en cuenta el ASDA (accelerate
stop distance available - Distancia disponible de aceleracion de frenado). VMCG Velocidad Mínima de Control en Tierra. Cuando durante la carrera de
despegue falla un motor, se produce un desequilibrio en el empuje de los motores que tenderá a sacar al avión de la pista. Una vez sobrepasada esta
velocidad, el piloto podrá corregirlo usando el timón de dirección, permitiendo la continuación del despegue. VEF Velocidad a la que se asume el fallo del motor crítico durante despegue.
Usada para calcular la V1 V2minvelocidad segura de despegue mínima.
VMu Velocidad mínima donde el avión levanta la rueda de morro.
Vs: Stalling Speed o Velocidad de Pérdida, es la velocidad mínima a la cual el avión es controlable.
VS1 velocidad de pérdida o velocidad mínima de vuelo estable para la cual la aeronave es aún controlable en una configuración específica. Por lo general
esta perdida es causada por la sobre rotación de la aeronave o por configuración sucia en el despegue.
VLO Velocidad máxima con el tren de aterrizaje en operación, es decir,
mientras se sube o baja el tren de aterrizaje. La VLO siempre es más baja que la VLE. Normalmente, se calcula con la siguiente fórmula: Vc (Velocidad de
Crucero) - Vc * 0,67 = Vle VLE Velocidad máxima con el
Tren de Aterrizaje Extendido. La VLE siempre es más alta que la VLO. VLoF
o Velocidad de despegue. Es la velocidad a la que al avión empieza a volar (ninguna de las ruedas de su tren de aterrizaje toca la pista), se encuentra en
ascenso y no ha superado la TORA (Take-off Run Available - Carrera diponible para el despegue). VF Velocidad con flaps. Velocidad máxima a la que puede operar la aeronave
con los flaps extendidos en una posición prescrita. VFE Máximun Flap
Extended Speed o Velocidad Máxima de Extensión de Flaps, es la mayor velocidad permitida a la que se pueden extender los flaps, generalmente
son distintas según sean las grados de flaps que se apliquen. V3 velocidad de retracción de flaps.
VMC Velocidad minima de control con el motor crítico inoperativo. Vmca Velocidad de mínimo control en el aire. La mínima velocidad a la que la
dirección del avión es controlable. VMo Velocidad Máxima Operativa. Es la velocidad que no se puede exceder bajo
ninguna circunstancia debido principalmente a problemas estructurales. VC Velocidad de ascenso efectivo. Es la indicada por el fabricante de la
aeronave. VY Best Rate of Climb Speed o Velocidad de Mejor Relación de Ascenso, es la
velocidad que da como resultado la mayor ganancia de altitud en un tiempo dado. VX Best Angle of Climb Speed o Velocidad de mejor Angulo de Ascenso, es la
velocidad a la cual se obtiene como resultado la mayor ganancia de altitud en una distancia horizontal dada.
VNO Maximun Structural Cruising Speed o Velocidad Máxima Estructural de Crucero, es la velocidad que no debe ser excedida excepto en atmosfera tranquila y con
precaución. Esta velocidad es específica al modelo de la aeronave. El rango después de la VNO está marcado en el indicador de la velocidad aérea como un arco amarillo desde la
VNO a la VNE. VA velocidad de maniobra Manuvering Speed (velocidad de stall a la
fuerza G máxima legal, y por lo tanto a la velocidad máxima a la que cambios abruptos de la actitud de la aeronave por el piloto no causarán que
ésta exceda sus límites de soporte de fuerzas-G). La velocidad de maniobra esta limitada por las características estructurales de la aeronave. VS velocidad de pérdida (stall) o velocidad mínima de vuelo estable para la
cual la aeronave es aún controlable en configuración limpia. VT Velocidad de turbulencia, a la
que debe ir un avión al atravesar una zona de turbulencias, sin que afecte a la estructura. Viene dada por el fabricante VNE Never Exceed Speed
o Velocidad de nunca exceder. Es la velocidad máxima que soporta la aeronave antes de incurrir en la posibilidad de daños estructurales,
comúnmente por la deformación o falla total de las alas o la cola . La VNE está indicada con color rojo en la mayoría de indicadores de la velocidad
aérea. Ésta velocidad es específica para cada aeronave y representa un punto crítico en su desempeño. Best Glide Speed o Mejor Velocidad de Planeo, es la velocidad que nos permite
volar hacia el punto más alejado posible con el motor parado. VCx Velocidad de crucero.
Vc o Velocidad de Crucero Es la velocidad que alcanza un avión en condiciones normales de presión y temperatura, sin que afecte a la altura, tracción o
resistencia al aire. VH Velocidad de Holding. VAp Velocidad de aproximación.
VSi velocidad inicial de pérdida. VSR Velocidad de pérdida de referencia.
VS0 Velocidad de pérdida o velocidad mínima de vuelo en configuración de aproximación; es la mínima velocidad a la cual el avión es controlable
configurado para aterrizaje (Flaps extendidos y tren afuera) VRef Velocidad de referencia para el aterrizaje.
VTx velocidad de movimiento en tierra.
PRESENTACIÓN DE UN CURSO PARA COMANDANTE DE LÍNEAS AÉREAS
ÍNDICE - INTRODUCCIÓN
- EL PERFIL DE UN COMANDANTE - COORDINADOR DE LA OPERACIÓN DE VUELO
- LÍDER DE LA TRIPULACIÓN DE VUELO - REPRESENTANTE DE LA COMPAÑÍA - EL CURSO DE
COMANDANTE
- LA OPERACIÓN DE VUELO
- CARACTERÍSTICAS DE LA FUNCIÓN DE COMANDANTE
- LA FUNCIÓN DE COMANDANTE Y EL "RITMO DE LA COMPAÑÍA
- OBJETIVO FINAL
- INTRODUCCIÓN
La formación que debe proporcionarse a un futuro Comandante depende,
básicamente, de las funciones y responsabilidades que le serán delegadas. Estas
son, a su vez, una consecuencia de la capacidad de organización o estructura de
la Compañía. Las
funciones asignadas a un Comandante pueden variar según las distintas compañías
e incluso dentro de la misma según las flotas y los distintos momentos en el
tiempo. Se puede
establecer que la función del Comandante se va estrechando y definiendo cada vez
más en relación a la capacidad organizativa de la compañía.
Antes de poder establecer un programa de formación para futuros Comandantes es
necesario definir el PERFIL del mismo dentro de la Compañía, de modo que el
curso de formación pueda ser definido para tratar de conseguir los objetivos
establecidos en el perfil.
- EL PERFIL DE UN COMANDANTE
El marco que, en términos generales, define el PERFIL DEL COMANDANTE, está
limitado por los conceptos siguientes:
a) Debe ser el coordinador de la operación de vuelo
b) El líder de la tripulación de vuelo
c) Representante de la Compañía
Los tres puntos siguientes son analizados a continuación.
- COORDINADOR DE LA
OPERACIÓN DE VUELO
Dentro de este concepto debe considerarse como necesario:
a) Conocer la Compañía, sus objetivos e intereses
b) Aplicar un buen criterio en la forma de decisiones, el entorno legal y
técnico que la define
c) Saber optimizar la utilización de los recursos humanos y técnicos que le son
asignados d)
Mantenerse informado del proceso productivo de la Compañía, incluso dentro de
cada vuelo e)
Organizar y delegar con eficacia
f) Dirigir con compresión, pero con capacidad para ejercer autoridad cuando sea
necesario g)
Mantener una relación eficaz con toda la organización y personal que participa
en el vuelo, que no es la tripulación de vuelo.
h) Tratar de realizar los objetivos del vuelo sin poner en peligro la seguridad.
i) Ser capaz de proporcionar información constructiva que mejore el proceso
productivo "Feed back management".
- LÍDER DE LA TRIPULACIÓN DE VUELO
a) Adoptar actitudes positivas que permitan motivar e integrar a la tripulación
de vuelo de modo que todos puedan cumplir los objetivos que les han sido
asignados. b)
Mantener unos estándar de comportamiento uniforme frente a la tripulación de
modo que proporcione confidencia y le permita estar informado del progreso del
vuelo. c) Saber
delegar con absoluta claridad.
d) Conducir el trabajo con simpatía, seguridad personal y firmeza.
e) Saber reconocer el trabajo bien hecho del resto de la tripulación.
f) Saber afrontar responsabilidades con autoridad.
- REPRESENTANTE DE LA COMPAÑÍA
a) Proyectar una imagen de seguridad y autoridad.
b) Permanecer bien informado de los criterios económicos y de la política de
mercado de la Compañía.
c) Comunicarse con los pasajeros a través del sistema de intercomunicación del
avión, proporcionando información rutinaria o extraordinaria del progreso del
vuelo. d) Ser capaz
de intervenir con simpatía pero con autoridad y firmeza en los casos en que sea
requerido para ejercer su función de Comandante.
e) Representar a la Compañía como relaciones públicas y estar atento a cualquier
oportunidad comercial que pueda presentarse.
- EL CURSO DE COMANDANTE
Basados en !os criterios siguientes, pasamos a presentar el Curso de Comandante,
De acuerdo con la
mayoría de la actual estructura organizativa de las Compañías de Vuelo, la
función de Comandante tiene, todavía, un aspecto mucho más amplio que el
simplemente mecánico de conducir un avión de un aeropuerto a otro, cuidando del
pasaje y carga en condiciones de seguridad y economía.
El curso diseñado debe estar basado en la idea de que el Comandante deberá ser
la persona capacitada técnicamente para realizar la Operación de Vuelo con
seguridad y economía, pero también capaz de tomar decisiones en momentos
comprometidos y proporcionar información a la Compañía para mejorar las Áreas
que conectan directamente con la Operación de Vuelo.
- LA OPERACIÓN
DE VUELO Se
considera la Operación de Vuelo como una parte esencial, formando parte de la
cadena productiva de la Compañía.
En cada operación de vuelo, la cadena productiva productiva o proceso de
producción, se inicia mucho antes de la realización del vuelo y no se termina
con la llegada del avión a su destino.
Muchos esfuerzos, de otros Departamentos de la Compañía, confluyen en un momento
determinado: La hora H programada de despegue. Direcciones Económicas,
Comercial, Publicidad, Seguridad, Servicio al Cliente, Instrucción, etc., son
puestas a disposición del Comandante para la ejecución del vuelo.
Es muy posible que, a pesar de la mejor voluntad y capacidad técnica de los
distintos departamentos de la Compañía, el "producto" (pasaje o carga) pueda
llegar al momento H - 30 con ciertos flecos de imprecisión.
Es aquí, en H - 30, cundo el Comandante debe ejercer su buen criterio y analizar
la importancia y gravedad de estas posibles imperfecciones, producidas, en la
mayor seguridad, sin el menor deseo de interferencias.
El Comandante al dar la orden de embarque está cerrando el proceso, previo a la
aceptación final que se producirá al firmar la Hoja de Carga.
Debe tener muy claro que solamente él tendrá autoridad, delegada de la Compañía,
para continuar el proceso productivo, a través de la Operación de Vuelo, en
casos anormales que se presentan a última hora.
Realizada la Operación de Vuelo técnicamente segura y económicamente rentable,
dentro de las funciones a tener en cuenta por el Comandante, será éste quien
haga entrega de nuevo del "producto" a otros Departamentos de la Compañía para
su terminación del proceso productivo.
- CARACTERÍSTICAS DE LA FUNCIÓN DE COMANDANTE
Es universalmente aceptado que la función de Comandante tiene ciertas
características muy específicas. Son estas:
a) Sus decisiones pueden afectar muy directamente a la seguridad de vuelo en la
fase de la Operación de Vuelo.
b) Sus decisiones afectan con gran incidencia a todo el proceso productivo que
se define en cada vuelo.
c) El "Producto" del proceso productivo se entrega TOTALMENTE en sus manos
durante todo el tiempo que dura la Operación de Vuelo.
d) Su capacidad de análisis está limitada por el tiempo reducido de que dispone
para tomar decisiones.
e) Tiene una gran influencia en la imagen exterior e interior de la Compañía.
f) Las informaciones que pueda proporcionar el Comandante para mejorar el
proceso productivo son de gran importancia.
- LA FUNCIÓN DE COMANDANTE Y EL "RITMO DE LA COMPAÑÍA"
Quizás uno de los máximos secretos para ejercer con eficacia la función de
Comandante es su capacidad para detectar el "Ritmo de la Compañía" en la
Operación de Vuelo.
Antes es necesario precisar que se entiende por "Ritmo de la Compañía".
El proceso de la operación de vuelo es algo dinámico. muchas cosas, muchas personas, se
están moviendo en nuestro entorno en esos 30 minutos que preceden a la operación de
vuelo. Abastecimiento del avión, Coordinación de Embarque, Relaciones
Públicas, Planificación del Vuelo, Hojas de carga, etc..
Pues bien, todo este movimiento sutil se está realizando con un cierto ritmo,
con una cierta velocidad y estilo.
La capacidad para detectar este ritmo, vigilarlo, no entorpecerlo, e incluso
facilitar su movimiento, es uno de los secretos de un Comandante eficaz.
Y hay mucho más. En muchos casos es posible hablar de ritmos distintos: El ritmo
de Madrid no es el mismo de Barcelona, o Las Palmas o Frankfurt.
Será esta capacidad de detección del ritmo de trabajo lo que facilite, en
definitiva, la Operación de Vuelo. Y será esta capacidad lo que permita una
realización del trabajo, sin estrés, con tranquilidad y de una manera agradable
para todos los que deban colaborar con el Comandante.
La capacidad para detectar el ritmo de trabajo debe incluir el conocimiento
también de las consecuencias de la interferencia en el mismo.
En muchos casos una actitud agresiva o sencillamente in tolerante en algunos
momentos tiene una repercusión negativa sobre el ritmo, llegando incluso a
paralizar el proceso.
Hay que aceptar que las cosas son como son en el momento en que se producen y
tener capacidad para informar a la Dirección de Operaciones de las deficiencias
observadas. De nada
sirve adoptar una actitud agresiva, por ejemplo, hacia el coordinador final,
haciéndolo responsable personalmente de las imperfecciones del proceso.
Desarrollar la capacidad de captar el "ritmo de trabajo" deberá ser uno de los
objetivos fundamentales del Comandante.
- OBJETIVO FINAL
El objetivo final que se pretende con este curso es el de: LOGRAR EN EL
COMANDANTE UNA ACTITUD POSITIVA HACIA LA OPERACIÓN DE VUELO:
Para lograrlo, se define el curso de modo que al final el Comandante conozca:
a) Lo que la Compañía espera de él, dentro de la estructura general de la
Compañía. b) La
propia Compañía, c)
El entorno legal y económico en el que desarrolla su trabajo.
d) La formación humana necesaria para colaborar con las personas que deben
ayudarle a realizar su trabajo. Artículo Junio 2011
REDACCIÓN DEL MANUAL DE FUNCIONES, A TRAVÉS DE UN CUESTIONARIO
INTRODUCCIÓN El cuestionario de Descripción de Funciones, para la redacción de un Manual de
Funciones, tiene por objeto describir su puesto de trabajo, a fin de identificar los aspectos mas importantes y significativos del mismo. No
se trata de hacer una relación exhaustiva de todas sus actividades, sino de exponer el contenido del puesto a través de sus responsabilidades, sus relaciones con otros o Unidades o Áreas de la
Empresa u Organismo, asi como los parámetros do desempeño. Para cumplimentar correctamente el cuestionario se sugiere reflexionar
previamente sobre todos los aspectos de su trabajo. Lea detalladamente las instrucciones y los títulos y de todos los apartados del propio cuestionario antes de empezar su realización.
Se dará un plazo, normalmente dos dias para describirlo y en fecha deberá figurar cuando lo entrega al responsable del Proyecto.
No dude en consultar al Coordinador del Proyecto del mismo, ante cualquier dificultad en la interpretación de los apartados o contenido de los mismos. I.
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO En el primer recuadro do la primera pagina aparecen una serie de términos cuya
finalidad as identificar el puesto. En Denominación escriba el nombre que oficialmente tiene reconocido el mismo o, en su defecto el que le parece debería tener (en este caso indíquelo con un asterisco). Esta
denominación, en principio no supondrá nivel o categoría. Cumplimento además la denominación de las que se integra el puesto (División,
Departamento) II. MISIÓN GENERAL DEL
PUESTO Se entenderá por Misión la definición clara del "para que" existe su puesto.
Normalmente viene a ser una síntesis de sus Funciones, interpretadas globalmente y que expresan las razones de ser del puesto. Es recomendable escribir la Misión
una vez que haya descrito sus Funciones y Tareas en el Apartado IV Responsabilidades.
III ORGANIGRAMA En el organigrama, que se presenta. su puesto se identifica con el del
recuadro mas destacado en negro. Escriba la denominación de aquel del que depende y la de los que dependen del suyo, así como la de los puestos
colaterales. En los puestos dependientes indique además el numero de personas que integran
cada uno de ellos, incluyendo la Jefatura.
IV. RESPONSABILIDADES ASIGNADAS Las responsabilidades inherentes del puesto de trabajo se
describirán a través de las funciones y tareas que implican. Se entenderá por Tarea el conjunto de actividades que tienen entidad y
significación determinada en el quehacer mensual y al que se dedica un tiempo fácilmente observable y medible. sirviendo generalmente de apoyo al desarrollo
de la Función a la quo esta mas íntimamente ligada. Se entenderá por Función cada una de las responsabilidades asignadas a un puesto
de trabajo y que tengan una asociación estrecha o vinculante con la consecución de un objetivo cuyo resultado no se obtiene, normalmente, de forma inmediata. En
general, requieren para su desarrollo la realización de tareas.
V. IDENTIFICI4CION Y OBJETO DE LA RELACIÓN CON OTRAS UNIDADES FUNCIONALES
Este apartado complementa el anterior e intenta clarificar las relaciones fundamentales con cada una de los puestos o unidades colaterales del mismo o
superior nivel, especificando el para qué u objeto de ellas. En la fila "funciones" escriba aquellas que exijan relación con los puestos o
unidades cuya enumeración deberá aparecer en la primera columna. En la intersección que corresponde deberá explicitarse el objeto/s de la relación que
lo define. Se sugiere, para la mejor interpretación del significado de este punto. ver el
ejemplo que se expone en Indicaciones Útiles al final de estas Instrucciones y referido a este apartado V.
VI, PARÁMETROS PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Este apartado deberá interpretarse en el sentido de señalar los factores,
parámetros, indicadores, ratios, etc. que debe presentar periódicamente al responsable superior de su puesto y que sirven para evaluar su propia gestión en
relación con los objetivos y responsabilidades asignadas.
INDICACIONES ÚTILES En caso de requerir mayor espacio para cualquiera de los apartados anteriores,
puede añadir las páginas necesarias haciendo referencia en ellas al apartado que corresponda. Como es
de su conocimiento, para identificar las funciones de su puesto de trabajo, debe seleccionarse el verbo/s de acción que define con mayor precisión la función
realizada. Así, planificar, dirigir, asegurar, analizar, calcular, asesorar, organizar, controlar, estudiar. coordinar, definir, establecer. etc. podrían ser
ejemplos. A continuación hay que explicitar la propia función sobre la que opera el verbo/s
seleccionado. Por ejemplo: la captación de los recursos financieros, la política de formación. la fiabilidad y eficacia del material audiovisual, las relaciones
con los usuarios, nuevos mercados y áreas de negocio, las inversiones y desinversiones de la Unidad, la explotación de los simuladores. los estudios y
proyectos técnicos, el mantenimiento de las instalaciones, etc ... En tercer lugar, el
resultado final que se espera conseguir. Por ejemplo: para minimizar los costos de explotación, para lograr la cifra de cursos previstos; para alcanzar el
volumen de horas-alumno planificado, para alcanzar mayor productividad. para minimizar los riesgos, para asegurar que la calidad de servicio responda a las
políticas establecidas, para asegurar la continuidad de los ciclos de formación, etc, ... Los puestos
de niveles superiores son definidos con términos de contenido más amplios pero igualmente determinantes de las funciones y tareas mientras que en los puestos
de niveles inferiores, las funciones y tareas que desarrollan deben ser más precisas. Los
enunciados deben ser precisos y breves para cumplir mejor el objetivo que se persigue. Con ánimo
de orientar sobre la aplicación de las instrucciones expuestas anteriormente. en particular para cumplimentar los apartados IV y Y, se expone un caso hipotético
a título de ejemplo. En el apartado IV. 1 "Funciones" podría escribirse: Establecer la estrategia de
ventas y cuantificar en cada ejercicio econánico, el volumen de negocio en nuevos mercados y en áreas de comercialización tradicional para alcanzar la
cifra de ventas (objetivo) prevista en la Zona. En el apartado IV.2 "Tareas". una alternativa podría ser: Analizar el estado de
situación de las ventas realizadas mensualmente respecto a las previsiones estimadas a la fecha.
En relación al apartado V. en el que se solicita cumplimentar la matriz de doble entrada Funciones/Puestos-Unidades. se ejemplifica sirviéndose del caso apuntado
precedentemente * Definir el contenido del
compuesto M en el producto final
Dentro de este apartado de indicaciones útiles y con objeto de uniformar la
semántica aplicada al describir las funciones de los puestos, se presenta una
relación de verbas, a), con una breve definición de significado a efectos de
este cuestionario, sugiriéndole se ajuste a ellos siempre que le sea posible.
Asimismo se recomienda NO utilizar los verbos que aparecen en la relación b).
pues dada su gran imprecisión. pueden presentarse dudas al interpretar su
alcance; no obstante, si se ve obligado a hacerlo, añada todos los predicados
que considere oportunos para que no puedan existir tales dudas. Ambas
relaciones, por supuesto. no son exhaustivas, agradeciéndose cualquier
sugerencia que sirva para enriquecerlas.
a) Verbos sugeridos:
- Analizar: Estudiar
o examinar algo considerando por separado sus partes.
- Aprobar: Dar la conformidad a algo hecho o para que se haga. &nbesorar: Informar o dar consejo a alguien sobre ciertos temas o asuntos.
- Controlar: Hacer seguimiento preciso del desarrollo de una actividad ejecutada
por otros, cuantificándola o emitiendo juicios sobre ella proponiendo las
medidas correctoras.
- Coordinar: Disponer ordenadamente la utilización de medios y recursos
disponibles de manera que sean compatibles, en tiempo y/o espacio, para la
obtención de unos objetivos o resultados inmediatos pretendidos.
- Decidir: Sentencias o decir lo que hay que hacer en caso de duda o
controversia. -
Dirigir: Ordenar la actuación de las personas. así como definir y regular la
utilización de los medios para asegurar la obtención de un fin
responsabilizándose de los resultados.
- Elaborar: Manejar una primera materia (input) para transformarla en un
producto (output). -
Estudiar: Buscar la solución de algo.
- Informar: Aportar o comunicar hechos, situaciones, etc.
- Organizar; Definir las funciones, competencias, secuencias de actuación y
responsabilidades de los distintos miembros de un equipo para la obtención de un
resultado optimizando su utilización.
- Planificar: Establecer la secuencia de acciones y operaciones. como desarrollo
de un plan, en un entorno de tiempo normalmente próximo.
- Programar: Establecer la secuencia de acciones u operaciones, como desarrollo
de un plan. en un entorno de tiempo normalmente próximo.
- Proponer: Exponer a la/s persona/s que tienen competencia para ello un
determinado plan o proyecto buscando su conformidad para llevarla a efecto.
- Revisar: Comprobar: - El estado y/o funcionamiento de
una instalación. equipo o elemento de ésta. - La exactitud de documentos. - Las acciones de poder
restablecer, en su caso, el correcto funcionamiento y/o fiabilidad. - Supervisar:
Analizar globalmente los resultados, los medios utilizados o los hitos
importantes de uno o varios procesos para su validación.
- Vigilar: Observar continua o intermitentemente una instalación o equipo en un
espacio concreto para asegurar su correcto funcionamiento o estado.
b) Verbos que NO deberían utilizarse en la descripción de puestos
- Aconsejar: Indicar la materia o temas sobre los que se aconseja, así como la
vinculación e incidencia que dichos consejos tienen en los resultados de ...
- Asistir: Si se utiliza en el sentido de apoyar, asesorar. etc. debe Indicarse
la materia sobre la que se asiste, así como la repercusión y si la asistencia se
hace individualmente o con un equipo de personas.
- Colaborar: Indicar tipo de colaboración e incidencia en los resultados.
- Contribuir: Indicar con que se contribuye y el fin o resultados que se
alcanzan. -
Cooperar: Indicar en qué se coopera. con qué medios y la incidencia de la acción
en los resultados. -
Estimar: Señalar las circunstancias o puntos de referencia que se utilizan en la
estimación, así como el peso de la misma y la incidencia en los resultados.
- Facilitar: Indicar las acciones que se realizan, fines que se persiguen y
repercusión en los resultados
- Gestionar: Reflejar de forma que no haya dudas, la aceptación de la palabra
que se da en cada caso (p. ej.: gestiones, recursos, hacer gestiones para
conseguir algo, etc.). Indicar, asimismo, el fin de la gestión y la incidencia
en los resultados. -
Intervenir: Indicar la aceptación de la palabra que se da en cada caso,
señalando, asimismo, el tipo de intervención y la incidencia en los resultados.
- Participar: Indicar tipo de participación, así como la incidencia de la misma
en los resultados.
NOTA: Al finalizar la cumplimentación del cuestionario examine la definición de
funciones y tareas que ha hecho y si éstas contestan a la siguiente pregunta:
¿Podría un nuevo empleado, sin conocimiento del puesto, comprender mi puesto de
trabajo si leyera la descripción de funciones y tareas que presento?.
FACTORES PARA LA APRECIACIÓN DEL POTENCIAL.
EFICACIA CONCEPTUAL
A. Visión.
Percibe con rapidez las
situaciones complejas. Posee una actitud creativa e
innovadora. . Prevé la evolución a largo plazo. B. Integración: Comprende un problema, tanto en su
totalidad como en sus diversas partes. Sabe combinar distintos datos y
opiniones. Posee una visión general de
muchas, variadas y prolongadas actividades.
C. Orientación de
Negocio:
Reconoce las consecuencias de los planes o decisiones. Comprende como los acontecimientos en
nuestro sector se suceden con rapidez en un contexto amplio.
D. Orientación de
Emprendedor: Investiga continuamente sobre nuevas oportunidades. Busca posibilidades de beneficio, incluso en
áreas no tradicionales. Toma decisiones con independencia, y está preparado para hacer frente a sus
consecuencias.
E. Sentido de
la realidad: Tiene en cuenta el pragmatismo de ciertas ideas y propuestas. Contrasta sus opiniones con la realidad.
EFICACIA OPERATIVA
A. Orientación hacia los resultados:
Establece objetivos claros y fija
prioridades. Trabaja con una orientación hacia
los objetivos. Trabaja sistemáticamente. B. Eficacia individual: Responde con rapidez y eficacia a los cambios. Puede trabajar con eficacia en un contexto poco claro. Trabaja con independencia. Se toma el tiempo y cuidado necesarios para considerar las decisiones.
C. Capacidad de
asumir riesgos Es capaz de asumir riesgos. Toma decisiones en situaciones complejas e inciertas. Equilibra costes y beneficios en su toma de decisiones.
D. Control:
Se asegura de que haya un chequeo efectivo en la
implementación de
sus decisiones. Considera cuidadosamente si debe actuar el mismo o bien debe delegar. Interviene a tiempo e infaliblemente cuando aparecen amenazas de que pueda
cometerse un error.
EFICACIA INTERPERSONAL
A. Capacidad de Contacto: Se mueve con facilidad en varios
círculos y en diversos niveles. Sabe utilizar adecuadamente a las
personas y conexiones que son importantes para los negocios de la empresa. Se sirve de sus contactos para
conseguir resultados. Hace un buen uso de las opiniones
de los expertos.
B. Poder de Negociación: No pierde de vista el objetivo
principal. Consigue resultados en una
negociación. Es capaz de ponerse en "la piel de
los demás". Puede superar antagonismos
personales. Busca aperturas y posibles
alternativas. Reconoce la posibilidad de otras
alternativas.
C. Influencia Personal: Puede dirigir eficazmente un
grupo. Anima a sus subordinados a
alcanzar un alto desempeño tanto individual como colectivamente. Se asegura de que sus subordinados
puedan desarrollar sus habilidades. Mantiene informados a sus colegas
y subordinados. Puede adoptar una posición de
líder dentro de un grupo. Puede dirigir reuniones.
D. Conducta Verbal: Expresa con un lenguaje claro sus
pensamientos e ideas. Vende sus planes convincentemente.
MOTIVACIÓN DE LOGRO
A. Aspiraciones; Tiene una gran necesidad de
conseguir algo. Toma iniciativas. Busca responsabilidades,
reconocimiento y desafíos. Esta preparado para trabajar
duramente para alcanzar sus objetivos personales.
B. Ambición Profesional: Quiere participar en el
establecimiento de políticas. Esta dispuesto a trabajar
fuertemente para lograr los objetivos fijados. Esta guiado por un gran interés
hacia su profesión. Trabaja constantemente en su
propio desarrollo.
C. Estabilidad: Puede asumir gran cantidad de
adversidades. Puede soportar las criticas. Puede soportar situaciones de
stress. Artículo Mayo 2011 ADIESTRAMIENTO PARA UN LIDERAZGO EFICAZ XIII.
COMO DIRIGIR LA PPC
Una vez mas: es esencial de parte del mando una preparación adecuada para la
PPC. Con esta preparación se consigue que cada uno de los asistentes a la
reunión acuda a ella con ideas claras de lo que se necesita para los próximos
seis meses. Entonces la reunión se convierte en un proceso de coordinación y
adaptación: las metas y programas de Vd. se coordinan y acoplan con las metas y
programas del subordinado. Dicho de otra manera, la PPC se convierte en una
reunión de solución de problemas en dos sentidos, en la que mando y subordinado
elaboran para este un plan mutuamente aceptable. Luego se examinan y discuten
las maneras de ayudar al subordinado a realizar ese plan. La preparación
inmediata constaría de lo siguiente: 1.
Fije de antemano la fecha para la PPC; preferentemente una semana antes de esta.
2. En ese momento pida al subordinado que elabore sus propias metas con vistas a
la preparación de la reunión 3. Dé al
subordinado la oportunidad de hacer preguntas acerca de la PPC
4. Explique que la PPC se dirige fundamentalmente hacia el futuro, no hacia el
pasado, y que Vd. espera que el subordinado lleve el peso de la iniciativa y de
la conversacion al presentar sus propias metas.
5. Explique las metas que Vd, se propone alcanzar en el grupo de trabajo que
dirige, para que el subordinado sepa exactamente cuales son las metas de
rendimiento globales que Vd. desea conseguir en el próximo periodo.
Quiza desee Vd. recurrir a algunas de las siguientes preguntas para ayudar a los
subordinados a pensar sus metas: ¿Que deseas conseguir en el año
próximo? ¿En cual de las funciones de tu
puesto crees que necesitas mejorar? ¿Que metas te has propuesto para
mejorar la eficacia de tu trabajo? ¿Que programa te has formulado
este año para mejorar tu rendimiento o el rendimiento del grupo a que
perteneces? Si se han
completado estos preliminares de la PPC, el resto de ella no presentara
problemas, con tal de que se permita al subordinado llevar el control principal
de la conversacion.
Esto no significa
que el jefe desempeñe un papel pasivo. Ciertamente, este deseara cerciorarse de
que las metas y planes del subordinado son suficientes para cumplir los
objetivos que el se ha propuesto. Por ejemplo, si durante la reunión se hace
claro que un subordinado en concreto no se ha fijado una meta pura mejorar sus
resultados o rendimientos, en cuanto a reducción de costes, pongamos por caso,
cuando la meta de Vd. consiste en reducirlos evidentemente debe Vd. sugerirle
que incluya en su plan una meta de reducción de costes. Análogamente, si en
opinión de Vd. una de las metas que se ha propuesto el subordinado es irrealista
y probablemente no va a conseguirse por la razón que sea, conviene que Vd. le
sugiera que baje sus niveles de alguna manera.
He aquí los puntos clave que deben recordarse: 1. La iniciativa pertenece al
subordinado. Haga primero que el exponga sus ideas y sentimientos. Practique
la Escucha Activa. 2. Recuerde que debe mantener la
conversacion orientada hacia el futuro, lo pasado, pasado esta 3. Cuando le llegue a Vd, el turno
de hablar, sea sincero y abierto. Envíe mensajes en primera persona, 4. Asegúrese de que se llega a un
acuerdo sobre las metas que han de conseguirse. Su numero debe ser viable.
Emplee el Método III. 5. Como jefe, Vd. deseara
comprender con precisión la manera en que el subordinado piensa conseguir
cada una de las metas, que acciones ha planeado. 6. Cuando Vd. sienta que hay una
necesidad o una oportunidad, puede compartir sus ideas acerca de como puede
el subordinado conseguir sus metas. Este compartir ideas es lo que hace de
la PPC una experiencia significativa y digna del esfuerzo. 7- Mantenga un clima calido,
amigable e informal, y a pesar de todo, orientado hacia la tarea. Recuerde
que el subordinado esta en realidad asociado con Vd. y que necesita la ayuda
de el para conseguir sus metas. 8. Recuerde que la fijación de
metas equivale a la adquisicion de un compromiso de cambio. Por ello algunos
de los subordinados pueden mostrar resistencia 9. Revise y ponga por escrito las
metas acordadas con una copia para cada uno de Vds
APLICACIÓN DE LAS DECISIONES TOMADAS EN LA PPC
Para ayudar al subordinado a conseguir sus metas, han de realizarse importantes
funciones:
1) quizá el jefe haya de facilitarle
datos que el subordinado necesite para evaluar el progreso;
2) el debe facilitar cualesquiera
recursos de material, financieros o de personal, que se necesiten;
3) el jefe puede ponerse a
disposición, como consejero o facilitador de la solución de problemas, para
el caso de que el subordinado halle dificultades. Facilitar al
subordinado los datos necesarios para su autoevaluación
Uno de los fines más importantes de la PPC consiste en trasladar del jefe al
subordinado la responsabilidad primordial de la evaluación de los rendimientos o
resultados obtenidos por el subordinado.
En este punto, el concepto clave es el dé CONFIANZA - confianza en que los
subordinados desean realizar bien su trabajo y cumplir sus metas.
Para evaluar de una manera continua sus propios rendimientos y resultados, los
subordinados necesitan los datos pertinentes. Cuáles sean esos datos precisos se
determinará mediante las medidas desarrolladas en el Paso III de la preparación
de la PPC. Sí Vd.
necesita que un subordinado en particular convenga en que "una reducción de
costes en euros" es una medida adecuada para sus resultados en una determinada
función del trabajo, deberá Vd. hacer lo que sea necesario para comunicarle
constantemente esas cifras de costes en pesetas. Para esto puede ser preciso que
Vd. consiga que el Departamento de Contabilidad se avenga a facilitar esas
cifras mensual o semanalmente.
Facilitar recursos al subordinado
Una manera de definir el rol de Vd. de acuerdo con la mentalidad de la PPC
consiste en pensar que Vd. es "el primer ayudante de sus subordinados" que les
asiste y ayuda de las maneras que sean necesarias para que ellos puedan conseguir
sus metas. Esto significa que Vd. esta de acuerdo en proporcionarles los fondos
adicionales, materiales adicionales o un mayor
número de personal. sus relaciones se verían perjudicadas y se producirían
prejuicios.
Facilitar la solucion de problemas
Inevitablemente, los subordinados hallarán dificultades al
tratar de cumplir sus metas. Incumbe al jefe prestarles ayuda cuando esos
problemas se presenten. Recuérdese que, el jefe está para facilitar la
solución de problemas.
En esas sesiones necesitará Vd. recurrir a la Escucha Activa para contribuir a
que la responsabilidad de la solución del problema permanezca en el subordinado. Anime a éste a recorrer los "Seis Pasos del Proceso de Solución de Problemas". Puede Vd.
incluso escribir esos seis pasos en una pizarra o rotafolios: PASO I: ¿Cuál es el problema? PASO II: ¿Cuáles son las posibles soluciones? PASO III: ¿Cómo se evalúan esas soluciones? PASO IV: ¿Qué solución parece la mejor? PASO V: ¿Qué persona ha de hacer qué tarea y cuándo? PASO VI: ¿Cómo se evaluará el resultado?
Debe Vd. también tener libertad para iniciar una sesión de
solución de problemas cuando empiece a ver que se plantea alguno que
posiblemente va a interferir con la consecución de una determinada meta por el
subordinado. Una vez mas, la actitud de Vd, debe ser la siguiente: "¿Como puedo
ayudar?", y no las de "Estas fallando,¿que pasa?".
Beneficios esperados de la PPC
Sea que la PPC reemplace o complemente al sistema tradicional
de análisis de resultados o de puntuación de meritos, vigente en la organización
de Vd., es de esperar que este nuevo enfoque producirá determinados resultados.
Primero, vera Vd. que los subordinados responden a la
confianza de Vd. haciéndose mas responsables y menos dependientes:
Segundo, puede esperarse una mas fuerte motivación en los
subordinados. Las que estarán tratando de conseguir serán metas propias de
ellos, y no impuestas por el supervisor.
Tercero, su trabajo les producirá mayor autorrealización y
satisfacción.
Cuarto, Vd. vera que dedica menos tiempo a supervisarlos y
vigilarlos.
Quinto, puede Vd. esperar un continuo mejoramiento en los
resultados y rendimientos de los subordinados. Hacer las cosas mejor será la
norma aceptada en la unidad de trabajo que Vd., dirige.
Sin embargo, no debe Vd. esperar que la realización del nuevo
programa de PPC se desarrollara sin dificultades: Requerirá que se introduzcan
modificaciones de cuando en cuando. A algunos subordinados les resultara difícil
al principio abandonar su dependencia y dejar de "hacer únicamente lo que se les
dice que hagan". Es posible que las medidas de las funciones del puesto hayan de
revisarse, o puede Vd: encontrar dificultades para conseguir los datos
necesarios.
Como en el caso de todo lo nuevo, se requerirán reajustes.
Sin embargo, cuando se hayan visto y solucionado los puntos débiles, la Reunión
Periódica de Planificación aportara beneficios tangibles a sus subordinados, a
Vd. y a la organización.
XII. ALGUNAS CUESTIONES MAS PROFUNDAS PARA LOS DIRECTIVOS
Y MANDOS
Los directivos deben elegir el tipo de jefe que desean ser, y
nadie puede hacer esa elección por ellos. ¿Como se elige entre los estilos
alternativos de liderazgo?.
Naturalmente, al hacer la elección se deseara en primer lugar
tener en cuenta el criterio de la eficacia (al que se atribuye importancia
primordial). ¿Que estilo de liderazgo dotara a Vd. de una mayor eficacia... para
crear un equipo, adoptar buenas decisiones, conseguir productividad, fomentar la
moral de trabajo etc? Convendrá tambien que Vd. se haga otras preguntas que le
ayuden a centrarse en cuestiones igualmente importantes. ¿Que clase de persona desea ser?
¿Que tipo de relaciones desea Vd.? ¿Que tipo de organización
prefiere? ¿Que clase de sociedad desea?
QUE CLASE DE PERSONA DESEA VD. SER
El estilo de liderazgo que Vd, elija influirá grandemente en el tipo de persona
que Vd. llegue a ser. No podrá separar las dos cosas. Como Vd. dedica gran parte
de su tiempo a su rol de jefe, la manera en que se comporte en ese rol le
conformara a Vd. inexorablemente como persona.
Por poner un ejemplo, un estilo de liderazgo que se base fuertemente en el poder
coercitivo exigirá de Vd. que mantenga una actitud bastante constante de
sospecha y desconfianza. Tendrá que ser comedido en lo que diga a los otros,
estar en guardia para detectar señales de resistencia al poder de Vd. (o
subordinación manifiesta). Junto con esta vigilancia, en tanto que jefe
autoritario vera Vd. que considera que los demás poseen una capacidad limitada
escaso potencial para dirigirse a si mismos, para el cambio constructivo y para
el desarrollo personal, para pensar por si mismo
Si elije el poder coercitivo como su estilo de liderazgo, esto influirá en su
vida de otras maneras. Como se ha señalado al asumir toda la responsabilidad por
las decisiones del grupo y toda la carga de llevar a la practica las políticas y
las normas, pagara Vd. el precio de mayores tensiones preocupaciones y angustias
y en ultimo termino verá disminuir su salud física
y mental.
Otra cuestión: ¿desea Vd. ser una persona abierta, sincera y directa en el trato con los
demás?. Los psicólogos emplean el termino "congruencia" para referirse a la
semejanza entre lo que una persona piensa o siente en su interior y lo que
comunica hacia el exterior. ¿ Desea Vd. decir lo que piensa y pensar lo
que dice o ser una "persona que suena a falso" y en la que nadie puede tener confianza?..
¿Desea Vd. ser una persona que envía
mensajes sinceros en primera persona para que los demás sepan a que atenerse?
Casi es innecesario decir que el ser congruente en las comunicaciones implica
un riesgo, y debe considerarse seriamente si se esta dispuesto a aceptarlo. Si
Vd. decide ser un jefe abierto y directo, al presentarse tal como es, corre Vd.
el riesgo de exponer su propia personalidad ante los demás. La persona que envía
mensajes en primera persona es "real de una manera transparente" para si mismo
y para los demás. Las personas han de tener la valentía de ser lo que son, es
decir, de comunicar lo que sienten y piensan en cada momento de su vida. Y aquí
esta el riesgo: si uno se abre a los demás, estos llegaran a conocer su
verdadero yo. ¿Desea Vd. que los otros sepan como es Vd. de verdad? Si decide
ser un jefe que escucha a los demás, hay otro riesgo. La Escucha Activa, como
hemos visto, exige que Vd. suspenda durante algún tiempo sus propios
pensamientos, sentimientos, evaluaciones, y juicios para escuchar únicamente el
mensaje del emitente. Obliga a una recepción precisa. Porque, si queremos
entender el mensaje en términos del significado del emisor, debemos ponernos en
su lugar (dentro de su marco de referencia, dentro de su mundo de realidad),
Solo entonces podemos oír el significado que el emitente desea transmitirnos. La
parte de información de retorno de la Escucha Activa no es más que la
comprobación definitiva de que hemos oído de modo exacto, sí bien también
asegura al emisor de que le hemos entendido.
La Escucha Activa tiene su propio riesgo. Algo le sucede a la persona que
practica la Escucha Activa. Cuando escuchamos de modo preciso cómo se siente
otra persona o cómo piensa, nos ponemos momentáneamente en su lugar, vemos el
mundo como ella lo ve, corremos el riesgo de que cambien nuestras opiniones y
nuestras actitudes. Las personas incapaces de escuchar a las demás se hallan "a
la defensiva" porque no pueden permitirse el exponerse a ideas y opiniones
distintas de las suyas.
En resumen, la comunicación eficaz en dos sentidos, que requiere a la vez
congruencia (claridad en los mensajes) y Escucha Activa (precisión en su
recepción), conlleva dos riesgos: la exposición de nuestra verdadera manera de
ser y la posibilidad dé llegar a ser distintos. Esta es la razón por la que la
comunicación interpersonal eficaz requiere una seguridad. interior y gran
valentía personal. ¿Está Vd. dispuesto a ser esta clase de persona?. Puede Vd.
encontrar la seguridad interior y la valentía personal y la valentía personal
que necesitará para mantener con los demás una comunicación directa de dos
sentidos
QUE TIPO DE RELACIONES DESEA VD.
La clase de directivo que Vd. sea influirá fuertemente , y por no decir, que
determinará, en el tipo de relaciones con las personas de su grupo y de la
organización. Teniendo en cuenta la cantidad de tiempo que Vd.`pasa con esas
personas, es ésta evidente una cuestión importante al elegir su propio estilo de
liderazgo. En
numerosas ocasiones los efectos que ejerce el liderazgo autoritario basado en el
poder sobre la relación entre directivos y miembros del grupo: cómo el poder
crea barreras de status entre el jefe y sus subordinados, lo que reduce las
iniciativas de éstos, cómo el poder genera hostilidad y resentimiento, cómo los
miembros del grupo encubren sus problemas y no se responsabilizan de sus
errores, cómo el poder, para ser eficaz, exige que las personas tengan miedo y
sean dependientes, y cómo los directivos que recurren al poder tienen que
guardarse de toda amistad con los subordinados. No nos hemos referido todavía a
otra consecuencia lógica de ser un jefe autoritario: sencillamente, su vida será
mucho más aburrida que la de los jefes que no emplean el poder. Al aludir al
aburrimiento, se alude, por contraposición, en muchas cosas: reírse con los
demás de los propios errores y limitaciones, y también de los de ellos, aunar
esfuerzos con los demás para solucionar un problema espinoso y verse
recompensado con una solución creativa en grado sorprendente, hacer buenas
amistades con los subordinados, compartir abiertamente sus fallos sin temor a
evaluaciones negativas, ver a las personas crecer y desarrollarse en su trabajo;
relacionarse con los demás como personas, no como puestos de la organización.
Estas cosas agradables suceden en los grupos y organizaciones en las que las
relaciones tienen un carácter más igualitario y de las que están ausentes el
temor y el resentimiento.
¿Desea Vd. mantener con las personas relaciones de ayuda o relaciones
manipuladoras y de carácter explotador? Las ventajas de las relaciones de ayuda
son sustanciales: ver a las personas resolver sus propios problemas y hacerse
menos dependientes, ver cómo las personas se hacen más abiertas al exponer sus
problemas, experimentar la satisfacción personal de ayudar a los demás a
satisfacer sus necesidades. Y como antes señalamos, cuando Vd. ayuda a los demás
á satisfacer las necesidades de ellos, ellos están infinitamente más dispuestos
a ayudarle a Vd. a satisfacer las suyas. Esta calidad de reciprocidad surge
invariablemente en las relaciones cuando de ellas está ausente el poder
coercitivo.
La filosofía básica
de una relación eficaz ha llegado a convertirse en la filosofía general de todas
las relaciones humanas eficaces: Se llama "El Credo de Mis Relaciones"; representa, en términos
sencillos lo que mucha gente busca en sus relaciones humanas.
EL CREDO DE MIS RELACIONES
Tú y yo tenemos entablada una relación que valoro y deseo conservar. Cada uno
de nosotros es una persona independiente con necesidades únicas y con el derecho
a satisfacerlas.
Cuando a ti se te planteen problemas en tu intento de satisfacer tus
necesidades, trataré de escucharte con aceptación genuina al objeto de facilitar
el que tú mismo encuentres tus propias soluciones en vez de depender de las
mías. Trataré también de respetar tu derecho a elegir tus propias creencias y desarrollar tus propios valores, por muy distintos que puedan ser de los míos.
Sin embargo, cuando tu comportamiento interfiera con lo que yo deba hacer para
satisfacer mis necesidades, te diré clara y sinceramente la manera en que tu
comportamiento me afecta, en la confianza de que tú respetarás mis necesidades y
sentimientos en el grado suficiente para tratar de modificar el comportamiento
qué me resulta inaceptable: Asimismo, cuando alguno de mis comportamientos te
resulte inaceptable, espero que me lo digas clara y abiertamente para que yo
pueda intentar cambiarlo.
En los momentos en que veamos que a cualquiera de los dos le resulta imposible
cambiar para satisfacer las necesidades del otro, reconozcamos que tenemos
planteado un conflicto y comprometámonos a resolverlo sin que ninguno de
nosotros recurra al empleo del poder o de la autoridad para ganar a expensas de
que el otro pierda. Respeto tus necesidades, pero también tengo que respetar las
mías. Por eso tratemos siempre de buscar una solución que nos resulte aceptable
a los dos. Tus necesidades se verán satisfechas y las mías también... ninguno
perderá y los dos ganaremos.
De esta manera tú podrás seguir creciendo como persona mediante la satisfacción
de tus necesidades, y lo mismo sucederá conmigo. Así nuestra relación podrá ser
una relación sana, en la que ambos podremos tratar de llegar a ser aquello que
somos capaces de ser. Y podremos seguir relacionándonos el uno con el otro en
mutuo respeto, amor y paz.
QUE TIPO DE ORGANIZACIÓN PREFIERE
Al elegir su estilo de liderazgo, los directivos no pueden por menos de
enfrentarse a otra cuestión: ¿Qué tipos de organizaciones vamos á tener en
nuestra sociedad?. En definitiva, las organizaciones están formadas por personas
cuyo estilo de liderazgo determinará el clima psicológico de la organización
total. Los directivos represivos hacen organizaciones represivas.
¿Qué estilo de liderazgo se necesita para que todos los miembros de la
organización experimenten que sus necesidades son satisfechas?. Es incompatible
con la filosofía del liderazgo, la afirmación de que la organización existe
exclusivamente para la satisfacción de las necesidades de sus directivos. Por
tanto éstos deben hallar la manera de conseguir la participación de los miembros
del grupo en la adopción de decisiones que produzcan la satisfacción de las
necesidades tanto de la dirección como de los empleados, de los directivos como
de los miembros del grupo.
¿Desea Vd. formar parte de una organización que tenga flexibilidad suficiente
para adaptarse a las condiciones cambiantes? Para que las organizaciones puedan
sobrevivir y prosperar deben tener esta flexibilidad. Los problemas no deben
solucionarse ni las decisiones adoptarse - como lo quiere la vieja costumbre -
en función de quién tenga la mayor autoridad, sino sobre la base de los recursos
creadores de todos los miembros que poseen datos pertinentes para el problema.
Las organizaciones hallarán dificultades de supervivencia si se basan
exclusivamente en métodos de dirección fundados en el temor de los trabaja dores
a perder sus puestos de trabajo o a verse privados de sus necesidades
fundamentales. Esta es la razón por la que durante las dos últimas décadas hemos
asistido al comienzo de una revolución: llamémosla la revolución de las
relaciones humanas. Las organizaciones dedican millones a la búsqueda de nuevos
modelos de supervisión, nuevas prácticas de dirección, nuevos estilos de
liderazgo. Tal vez para sobrevivir en una sociedad democrática, las
organizaciones hayan de descubrir modos de funcionar democráticamente. James
Worthy, entonces ejecutivo de relaciones industriales de la Compañía Sears
Roebuck, expreso esta misma idea hace algunos años: "Si nos preocupa preservar
la "empresa libre" en América y la libertad en el mundo, debemos fortalecer sus
principios de manera más eficaz, haciéndoles extensivos a nuestra organización
interna y a la gestión de nuestras empresas... En primer lugar, el sistema debe
seguir funcionando eficazmente. Y no podrá hacerlo durante mucho tiempo si no
recurre de un modo mejor a los recursos creativos, a la capacidad y a la
productividad de cada uno de sus miembros".
QUE CLASE DE SOCIEDAD DESEA UD.
Si bien, en teoría en nuestra sociedad está profundamente enraizada la creencia
de que todos los ciudadanos tienen derecho (y capacidad) para seleccionar sus
propias metas y tomar decisiones críticas, la mayoría de nuestras instituciones
sociales tienden a reservar ese derecho a los líderes de las organizaciones: Es
claro que la democracia en la práctica no siempre es lo mismo que en la teoría.
La libertad de toda dependencia es otro de los criterios de una sociedad
democrática. Como escribió James Marshall, un abogado ilustre:
"La libertad de toda dependencia es la base misma de la democracia. Es necesaria
para que (las personas) desarrollen y utilicen sus capacidades, para que la
sociedad sea un equilibrio de individualidades y no una estructura de status. La
libertad de toda dependencia es un pre-requísito de la madurez,.. Porque la
satisfacción que se consigue a través de la dependencia es una paz inestable a
la sombra de algún poder en el que se participa escasamente".
Cuando el poder se concentra en unos pocos líderes (que lo emplean), la
dependencia aumenta. El problema que se plantea a nuestra sociedad, consiste
pues, en animar a sus dirigentes a decidirse por un estilo de liderazgo más
coherente con los principios democráticos que se nos ha enseñado a amar, al
menos en teoría. Y esta concepción del liderazgo habrá de inyectarse en el
torrente vital de toda organización e institución de nuestra sociedad.
Sí deseamos una sociedad democrática, tenemos que contar con organizaciones
democráticas que a su vez necesitarán directivos democráticos que posean las
capacidades y los métodos necesarios para fomentar unas relaciones mutuamente
satisfactorias con las personas a quienes dirigen.
Artículo
Abril 2011 ADIESTRAMIENTO PARA UN LIDERAZGO EFICAZ XII.
LA REUNIÓN PERIÓDICA DE PLANIFICACIÓN: UN ENFOQUE NUEVO PARA LA EVALUACIÓN DE
LAS REALIZACIONES
En los escritos de los Científicos sociales que han evaluado cientos de estudios
de investigación sobre el liderazgo en las organizaciones formales, aparece
constantemente una conclusión:
Los grupos de elevada productividad (grupos de trabajo que obtienen grandes
rendimientos o realizaciones) poseen a su frente mandos capaces de fomentar y
mantener en sus subordinados el entusiasmo y la motivación necesarios para
alcanzar metas de productividad que la organización considera necesarias para
satisfacer sus necesidades. Como representante de la organización a que
pertenecen, los mandos eficaces deben realizar funciones que producirán un nivel
de productividad que ha de parecer justo y equitativo a la alta dirección y al
mismo tiempo no injusto ni inequitativo a los miembros del grupo.
Cualesquiera que sean estas funciones (comportamientos), y éste es un punto de
suma importancia, son algo muy distinto de las funciones de "relaciones humanas"
y de los "comportamientos centrados en la persona" que hacen sentirse
satisfechos a los subordinados: la escucha empática, el envío de mensajes en
primera persona que a nadie inculpan, el fomento de la participación en la
adopción de decisiones, la reduccí6n de las diferencias de estatus, la promoción
de la cohesión del grupo, la muestra de consideración hacía los subordinados y
sus necesidades, el no recurrir a castigos, etc.
Así pues, el tratar a las personas con honradez, procurar que se satisfagan sus
necesidades, y suprimir las fuentes de descontento e insatisfacción no bastarán
por sí solos para lograr una alta productividad ni grandes rendimientos o
realizaciones. Se precisa algo más capacidades para satisfacer las necesidades de la
organización". Los mandos
eficaces son "especialistas de la tarea" además de ser "especialistas de las
relaciones humanas".
Los grupos de elevada productividad tienen a su frente mandos capaces de
transmitir de alguna manera al grupo las expectativas que la organización tiene
respecto del nivel de productividad necesario. La manera en que elaboran y
comunican sus expectativas relacionadas con la productividad determinará su
aceptación o su rechazo por el grupo.
Aquí es donde las capacidades para las relaciones humanas desempeñan una
importantísima función. Si el directivo elabora unilateralmente las metas de
productividad, sin permitir participación ninguna de los miembros del grupo, o
sí no presta ninguna atención a los sentimientos e ideas de éstos, o si se
muestra punitivo cuando los miembros del grupo experimentan dificultades para
alcanzar las metas de productividad, será muy probable que los trabajadores
estimen que hay una descompensación en la relación costo/ beneficio para ellos,
y que crean que están siendo explotados en una relación inequitativa. Por otra
parte, si los miembros del grupo están convencidos que la organización se
preocupa sinceramente por sus necesidades y que trata a las personas con
respeto, será menos probable que crean que la organización vaya a imponerles
exigencias injustas.
Además de este sentimiento de confianza, los miembros de los grupos necesitan
evaluaciones precisas y fiables de sus resultados y realizaciones, y la
seguridad de que esos resultados y realizaciones van a ser recompensados con
beneficios tangibles. Por esta razón, los directivos necesitan un sistema eficaz
de evaluación de los resultados del trabajo, en sus esfuerzos por cumplir las
metas de productividad fijadas por la organización.
¿ Esta el grupo de trabajo cumpliendo las metas de las cuales es responsable su
jefe? ¿ Cual es la eficacia de cada persona en el cumplimiento de su labor ? ¿
En que grado están las necesidades del jefe siendo satisfechas por la
productividad del grupo y por la eficacia de cada uno de sus miembros ?
La evaluación de resultados y realizaciones no solamente es difícil, sino que
además los directivos suelen temerla porque con frecuencia es causa de
conflictos entre el y los miembros del grupo. A menudo los subordinados muestran
resentimiento hacia la evaluación exterior, se sienten amenazados por ella, o
adoptan posturas obstinadas cuando estiman que la evaluación es injusta, cosa
que sucede con frecuencia.
¿ Que mejoras pueden introducirse? ¿Como puede realizarse la evaluación de
resultados de manera coherente con el modo de pensar y la teoría subyacentes al
L.E.T.? ¿ Cual es el mejor método de evaluación de resultados para un mando
comprometido con la "dirección mediante satisfacción mutua de las necesidades"?
El procedimiento
de la "Reunión Periódica de Planificación" posibilita el que los directivos
realicen esta labor de un modo mucho mas eficaz, al mismo tiempo que fortalecen
las relaciones y ayudan a sus subordinados a crecer.
LA EVALUACIÓN TRADICIONAL DE RESULTADOS
Si bien son incontables las variedades que existen de
sistemas de análisis de resultados, son comunes a la mayoría de ellos los siguientes elementos:
1. Una descripción formal del puesto de trabajo, generalmente preparada
por personal de staff.
2. La asignación de tareas a los subordinados hechas por los
jefes, la supervisión diaria de los resultados conseguidos en esas tareas, y el
reconocimiento por los buenos resultados o la critica por los malos resultados conseguidos en dichas tareas.
3. Una evaluación periódica formal de los resultados de cada subordinado,
empleando algún tipo de formulario de puntuación normalizado (informe de
adecuación, formato de análisis de resultados, formulario de puntuación de los
empleados, formulario de puntuación de meritos, etc.)
4. Una reunión o sesión formal celebrada entre el jefe y el subordinado, en la
cual el primero informe al segundo de las puntuaciones que le han sido
asignadas, de los motivos para ello y de los posibles modos en que el
subordinado puede mejorarlas.
5. Utilización posterior del formulario de puntuación por otras personas de
la organización como base para tomar decisiones relativas a los subordinados,
sus salarios, ascensos, capacitación, etc.
6: Cierta capacitación impartida a los supervisores de línea
sobre la manera de emplear mas eficazmente el formulario de puntuación de los
subordinados, como emplearlo para motivarles, etc.
Ningún sistema de evaluación de resultados y realizaciones ha
conseguido que gustase a las personas, fuera a los mandos que lo administraban o
a los subordinados que eran objeto de la evaluación. Característicamente, la
evaluación de resultados es causa de problemas y de dolores de cabeza, tanto
para el evaluador como para la persona evaluada. Con mucha frecuencia el ser
evaluado por otros resulta amenazador. La gente teme que se le diga que su labor
no ha sido buena o que su trabajo no es satisfactorio, o que solo merecen un 4
en una escala de 7. También a los supervisores desagrada la obligación de decir
esas cosas son conscientes de que hieren, de que disminuyen la estima propia de
la otra persona, de que provocan discusiones.
He aquí otra serie de deficiencias de las evaluaciones de
resultados:
1. Con frecuencia las descripciones de los puestos de trabajo
son inadecuadas para definir las funciones concretas que se esperara del
subordinado. Personas con descripciones de puesto idénticas hacen a menudo
funciones muy distintas. Y los estudios han demostrado muchas veces que se
presentan diferencias importantes entre lideres y subordinados en cuanto a los
deberes y responsabilidades que incumben a estos,
2. Se pide a los mandos que rellenen formularios de
puntuación en los que generalmente figuran "rasgos" o "características" tales
como "la disposición a colaborar", "la creatividad", "el sentimiento de
responsabilidad", etc. que son casi absolutamente imposibles de evaluar con
objetividad y exactitud:
3. Existen grandes disparidades en las normas y practicas de
puntuación seguidas por los distintos mandos. Cada uno de ellos tiene sus
parcialidades y preferencias acerca de las puntuaciones que deben concederse
("Nadie consigue de mi una puntuación de "Excelente"; "Yo nunca puntúo a nadie
por debajo de "Medio" porque si es tan malo yo debería recomendar su despido").
4. En las puntuaciones de los mandos tiende a aparecer el
"efecto de halo"; hacen primeramente un juicio global de las realizaciones del
subordinado y luego, de forma indiscriminada, puntúan todos los aspectos
concretos en consonancia con el juicio global:
5. Las puntuaciones hechas por los mandos están fuertemente
influidas por cualesquiera medidas de carácter administrativo que hayan de
adoptar en el futuro ("Si puntúo demasiado. alto se creerá con derecho a un
aumento de su salario"; "Si le puntúo demasiado alto no podré justificar su
despido en el futuro").
6. Las puntuaciones de los subordinados causan con frecuencia
las mismas reacciones que las calificaciones escolares adulación, encubrimiento,
"trabajar solo por las notas", competencia, discusiones, perdida de la propia
estima, etc.
7. La mayoría de los sistemas de evaluación de resultados se
centran únicamente en las realizaciones del pasado miran únicamente a lo que ya
ha sucedido, mas bien que fomentar la eficacia de los resultados futuros.
8. Aunque se espera que los mandos expliquen y comenten las
evaluaciones a los subordinados, algunos evitan estas conversaciones como la
peste. Saben que van a ser desagradables.
Es mas que hora de mejorar las evaluaciones de resultados y
realizaciones. Lo que se necesita es un sistema que incorpore todo lo que se
conoce acerca de la motivación y de las necesidades humanas, y que sea coherente
con nuestro concepto de eficacia del mando. Mas en concreto, debe elaborarse un
sistema destinado a:
1. Convertir este trabajo en una experiencia mas
significativa y que satisfaga las necesidades.
2. Demostrar a los empleados que sus ideas y sus aportaciones
se valoran y se necesitan.
3. Orientar a las personas para que crezcan y se desarrollen
de manera que puedan experimentar la satisfacción de un aumento diario de su
competencia.
4. Incrementar el sentido de libertad y autodeterminación de
las personas mediante su dedicación a la mejora de sus propios resultados y
realizaciones.
Si se consiguen estas metas, los empleados sentirán que
forman parte de la organizacion, y desearan contribuir al éxito de esta.
LA REUNIÓN PERIÓDICA DE PLANIFICACIÓN (PPC o Periodic
Planning Conference).
Consiste en un enfoque radicalmente nuevo para la evaluación
de resultados o realizaciones. En la actualidad es uno de los instrumentos mas
útiles del líder eficaz.
La PPC es una reunión que se tiene regularmente con cada uno
de los subordinados del líder, generalmente se celebra anualmente o
semestralmente. La duración de la reunión puede variar de media hora a dos horas
o mas. Algunas veces la reunión consta de varias sesiones.
Se trata de un tiempo determinado que el jefe y el
subordinado dedican a establecer un plan de lo que el subordinado pretende hacer
durante el próximo año para mejorar sus resultados, rendimientos y
realizaciones, para desarrollar nuevas capacidades y para introducir cambios en
el desempeño de las funciones propias de su puesto de trabajo. Se invita
asimismo al subordinado a que hable con el jefe sobre posibles maneras en que
este puede ayudarle a conseguir las metas establecidas para el próximo semestre.
Es esta una oportunidad para que los subordinados hablen con
el jefe de cualquier problema o preocupación que pueda afectarles en cuanto a
los resultados de su trabajo, satisfacción en el puesto, o su futuro dentro de
la compañía.
Mas bien que centrarse en los resultados conseguidos en el
pasado (lo que ya se ha hecho) la PPC exige que jefe y subordinado se centren
sobre los resultados y realizaciones del futuro (lo que puede hacerse). De esta
manera, la PPC suprime en gran parte la característica desagradable de la
mayoría de los sistemas de puntuación de meritos: a saber, que el supervisor
haya de evaluar, juzgar y puntuar los resultados obtenidos por los subordinados
en el pasado.
La PPC exige que el jefe y el subordinado se centren en el
puesto de trabajo, en el trabajo, las metas, los programas, todas las
actividades relacionadas con el puesto de trabajo. As! la PPC elimina otro rasgo
desagradable de los sistemas de puntuación de meritos: puntuar características
personales, tales como la lealtad, el espíritu de cooperación, la
responsabilidad, liderazgo, etc. La PPC suprime todas las puntuaciones que en la
mayoría de los sistemas de puntuación de meritos son causa de tantas actitudes
defensivas en los subordinados y de tantas discusiones y desacuerdos entre
estos y sus jefes. A diferencia de la mayoría de los sistemas de puntuación de
meritos, la PPC es un dialogo de dos sentidos. Los subordinados participan aun
mas que el jefe, en la fijación de sus propias metas y en la planificación de
sus actividades. Además, se anima a los subordinados a que sugieran la mejor
manera en que el jefe puede ayudarles a conseguir esas metas.
La razón básica de la PPC
A la raíz de la PPC se sitúa una serie de conceptos relativos
a lo que el jefe debe tratar de conseguir con su grupo de trabajo.
En primer lugar, es deber del jefe mejorar los resultados que
el individuo consigue en su trabajo. Entre los beneficios marginales que se
derivaran de la PPC para la compañía, pueden enumerarse los siguientes:
identificación de las reservas de personal cualificadas de que dispone para cada
uno de los niveles de dirección, facilitación de medios de seguimiento y
desarrollo sistemáticos de las personas, atención preferente a las realizaciones
en el trabajo y no a los rasgos de personalidad, ayuda a las personas para que
puedan crecer en su trabajo y en la organización.
La siguiente finalidad perseguida por el jefe es construir
una relación entre el y sus subordinados, que fomente la libre discusión y
dialogo sobre los problemas encontrados en el trabajo, de manera que todos sepan
a que atenerse y se sientan alentados y seguros de que siempre que se presente
algún problema en el trabajo podrá hacerse algo y se hará.
Hay que concentrarse en el futuro. Es cierto que las personas
aprenden de las experiencias pasadas y que para la planificación se necesitan
datos del pasado; sin embargo, siempre debe tenerse presente el futuro. De esta
manera resultaran inútiles todas las lamentaciones por cosas que no tienen
remedio. Pueden evitarse los aspectos desagradables inherentes a toda evaluación
de lo pasado y, en vez de ello, centrarse en la realización de algo positivo
capaz de mejorar las relaciones de trabajo en el futuro.
Se tendrán empleados mas dedicados y comprometidos en el
trabajo si se les da libertad para que recomienden las metas que ellos mismos se
fijan para su trabajo. Como veremos, esto aumentara su interés y su entusiasmo
por el trabajo, porque haran aportaciones encaminadas a satisfacer sus propias
necesidades y las de la compañía. Finalmente,
se facilitara la posibilidad de resolver los conflictos en cuanto surjan, de
manera aceptable para ambas partes interesadas. Se orientara asimismo a cada uno
de los empleados y se le ayudara a planificar su carrera profesional y a
desarrollarse y crecer como persona, De esta manera, el jefe estara creando
entre el y el subordinado una relación valiosa para ambos.
Algunos supuestos basicos de la PPC
La PPC se funda en determinados supuestos. y discutirlos con los subordinados.
Resultara útil tenerlos presentes
1. Las compañías deben realizar progresos constantes en el mercado, si no se
verán sobrepasadas por sus competidores. Por la misma razón, los empleados de
una empresa, en general, deben cambiar para poder progresar. Un numero
considerable de ellos debe seguir mejorando, desarrollándose y creciendo para
que la compañía pueda avanzar. Después de todo, la compañía esta formada por
personas, y si ella ha de progresar, también han de hacerlo quienes trabajan en
ella. En realidad la mayoría de las personas no desea permanecer inmóvil. Si no
pueden crecer en su trabajo hallaran modos de hacerlo fuera de el. El aprender
es interesante y las personas buscaran nuevas maneras de aprender siempre que de
ello tengan oportunidad.
2. Siempre hay una manera mejor de hacer las cosas. Espero que este supuesto
pueda sustituir al viejo dicho de siempre lo hemos hecho así, ¿ por que vamos a
cambiar?" La experiencia de la PPC ha demostrado que cada vez que los
subordinados revisan las funciones y las metas de su puesto de trabajo, las
exponen mejor, las miden mejor, y las consiguen mejor.
3. Nadie trabaja siempre al ciento por ciento de su capacidad. Quizá no sea
posible, pero lo que las pruebas demuestran es que la mayoría de las personas,
incluso las que son eficaces, trabajan solo a una parte de sus verdaderas
capacidades. 4. El
cambio, el crecimiento y la modificación son caracteres de toda organización
eficaz 5. Las
personas no sienten una fuerte motivación para conseguir metas fijadas por
otros. Alguien ha formulado de modo humorístico, de la siguiente manera: "Nadie
es apático, como no sea en la persecución de las metas de otro". En realidad,
cuantas veces hemos visto todos que generan resistencia las ordenes dadas de
arriba a abajo: Presenciamos la misma resistencia en los niños en casa y en los
alumnos en la escuela. Es casi connatural resistirse a la autoridad. Cuanto mas
interesante seria la vida si todos fuésemos mas responsables de nuestro trabajo.
Cuantas veces nos hemos dicho a nosotros mismos:"Hare lo que el jefe diga, pero
nadie conoce mi trabajo mejor que yo, y lo haría mejor si me dejase en paz".
6. Las personas trabajan denodadamente por conseguir metas que ellos mismos se
han fijado. Pero se les presenta esta posibilidad tan pocas veces que puede
esperarse una explosión de entusiasmo cuando se les brinde la oportunidad de
ello. Las personas se asquean de que constantemente otro fije las metas que
ellos han de lograr, no porque resientan la autoridad, sino porque poseen un
talento que no esta siendo utilizado. Desean ejercitar sus capacidades. Puede
haber alguna excepción a algunos subordinados asustará la perspectiva de tener
que fijar sus propias metas; otros pueden ser suspicaces de los motivos del
jefe. Para solucionar los problemas que plantean estas dos últimas posibilidades
es muy importante que el jefe emplee sus capacidades para la Escucha Activa y el
Método III. 7. Las
personas se encuentran más satisfechas cuando se les brinda la posibilidad de
hacer más. El sentido de realízacíon, el sentimiento de haber hecho algo que
merece la pena, es para muchas personas causa de placer y de un cierto sentido
de importancia. Cuanto mayor sea la frecuencia con que pueden experimentar estos
sentimientos de satisfacción, mas interesados y entusiastas se mostrarán y con
más empeño tratarán de repetir la experiencia. El reto que se presenta a Vd.
como jefe es ver con qué frecuencia puede proporcionar a sus subordinados esas
oportunidades.
PREPARACIÓN DE LA PPC
La preparación de la PPC requiere varios pasos independientes. Describimos en
detalle cada uno de ellos:
PASO I: Preparar a las personas
Los mandos que
deseen introducir la PPC en su grupo de trabajo deben recordar que todo sistema
o idea nuevos se encuentran por lo general con resistencia al cambio. Por eso
habrán de dar los pasos adecuados para reducir esa resistencia y tratar los
sentimientos de los subordinados.
1. Explicar las deficiencias de los sistemas tradicionales de puntuación de
resultados. 2.
Explicar la razón básica de la PPC y los supuestos que se sitúan a su base.
3, Escuchar los sentimientos de los subordinados.
4. Lograr que acepten ensayar el nuevo sistema PPC a título experimental
En algunas organizaciones, quizá puedan conseguir que la alta dirección apruebe
el que se sustituya el sistema tradicional de puntuación de méritos por el
sistema PPC. En otras organizaciones esto puede resultar imposible por varías
razones. Sin embargo todo jefe puede introducir la Reunión Periódica de
Planificación (PPC) como sistema que haya de emplearse además del sistema formal
de puntuación de méritos. Esto significa que se puede trabajar dentro de un
sistema tradicional de puntuación de méritos y emplear al mismo tiempo un
segundo sistema que cuenta con probabilidades mucho mayores de conseguir unas
metas de productividad más elevada, mayor moral de trabajo, mayor independencia
de los subordinados, mayor respeto hacia éstos, y mayor motivación en ellos.
PASO II: Conseguir un acuerdo mutuo sobre las funciones del puesto
Es muy importante que, mediante el Método III, el jefe y el subordinado lleguen
a un acuerdo acerca de las funciones que el empleado ha de realizar en su
trabajo. Surgen problemas y conflictos cuando se presentan diferencias entre
ambos. Al preparar la primera PPC es pues, importante, llegar a un mutuo acuerdo
entre el jefe y el subordinado en lo tocante a las "funcíones del puesto de
trabajo". Las "funciones del puesto de trabajo" no son "deberes", ni son lo que
generalmente se incluye en la definición de un puesto o en la descripción de un
trabajo. Una función del puesto se parece más a una descripción de la aportación
que el subordinado hace a la organización, lo que él hace por la organización
para que merezca que se le pague un sueldo o salario. Para aclarar este punto,
compárese la lista tradicional de deberes de un director de personal con las
funciones de su puesto Deberes Funciones del
puesto Contratar, hacer
entrevistas y seleccionar candidatos Rellenar los puestos
vacantes, según se lo pidan los jefes de departamento, con personas
cualificadas, dentro de un plazo razonable y con costes moderados Realizar encuestas sobre la moral de trabajo de los
empleados Estar al corriente
de los problemas de los empleados, o de sus insatisfacciones, con la
suficiente prontitud para poder ayudar a los jefes de departamento en la
solución de esos problemas. Administrar el
.Programa de compensación de los trabajadores Dar curso a las
reclamaciones de compensación dentro de plazos razonables y con costes
normales Enumeramos a continuación las preguntas que
pueden formularse a los subordinados para ayudarles a entender lo que el jefe
quiere decir cuando les explica que lo que desea es una lista de funciones del
puesto: 1. ¿Qué hace Vd. para contribuir a la
organización? 2. ¿Qué hace Vd. para merecer que la
organización le pague un salario 3. ¿Por qué existe su puesto de trabajo? ¿Qué
se espera que ese puesto aporte? 4. Cuando Vd. tiene la impresión de estar
haciendo una buena labor, ¿qué está Vd. realmente haciendo para la organización? He aquí una muestra de lista de funciones del
puesto elaborada para un puesto de trabajo de secretaría: 1. Responder a las llamadas telefónicas y
recibir a las visitas de manera que les cause una impresión favorable del
departamento 2. Prestar los servicios que se soliciten por
teléfono, independientemente del jefe, siempre que sea posible 3. Transcribir y repasar las cartas del jefe
con precisión y rapidez 4. Llevar el plan de entrevistas del jefe, de
modo que siempre esté al día y sea exacto. 5, Organizar y llevar un sistema de archivo
que permita un rápido acceso a toda la correspondencia anterior. 6. Llevar un inventario del material de
oficina y hacer los pedidos de compra con la suficiente antelación para que
siempre haya reservas. 7. Responder de manera independiente a la
correspondencia administrativa ordinaria. Se describe a continuación el procedimiento
recomendado para obtener una lista de funciones del puesto mutuamente acordadas: 1. Explicar despacio la definición de
"función del puesto", en contraposición a "deber". 2. Pedir al subordinado que elabore una
lista. Si varios subordinados tienen puestos idénticos, el jefe puede pedirles
que lo hagan en común. 3. En cuanto jefe, elaborar la propia lista
de las funciones del subordinado. Después que el subordinado haya preparado su
propia lista de funciones del puesto, Vds. se hallarán dispuestos para
repasarlas juntos. Recuerde que el subordinado tiene la iniciativa, déjele el
peso de la conversación. Puede Vd. darle la opción de que describa una por una
las funciones y luego revisarlas todas; o bien, pueden ir Vds. poniéndose de
acuerdo sobre las formulaciones y significados de cada una de las funciones
hasta concluir toda la lista. En realidad es exactamente igual el método que se
emplee con tal de que ambos se pongan de acuerdo sobre el significado de cada
una de las funciones. No es de importancia crucial que la lista de
funciones siga al pie de la letra el modelo esbozado, ni que resulte poco claro
para personas ajenas. Mientras Vd. y el subordinado entiendan lo que significa
cada función, se hallaran ustedes en el buen camino para cumplir el objetivo.
Naturalmente, es preferible que todo sea lo mas claro posible. PASO III: Llegar a un acuerdo mutuo sobre
la manera en que van a medirse los resultados o realizaciones. En cuanto se ha elaborado una lista de
funciones, el paso siguiente consiste en llegar a un acuerdo mutuo entre el jefe
y el subordinado acerca del modo en que van a medirse los resultados conseguidos
en cada función del puesto. Con este paso, se persiguen dos finalidades: 1} reducir al mínimo las posibles malas
interpretaciones que puedan surgir entre el jefe y el subordinado, y 2} poner de relieve los datos que necesitará
el subordinado para evaluar sus propios resultados y realizaciones. ¿Qué son "Medidas" de los resultados? Los directivos emplean constantemente
distintas medidas de los resultados obtenidos por un subordinado. Cuando un jefe
evalúa a su secretaría con enunciados como "Mecanografía las cartas de manera
muy precisa" o "Se desenvuelve estupendamente ante el teléfono", ciertamente
tiene en su mente alguna medida de esas dos funciones del puesto. La dificultad
es que con demasiada frecuencia esas medidas permanecen en la mente del jefe y
no se transmiten al subordinado, Lo que se necesita es una manera de lograr que
el subordinado entienda - (y esté de acuerdo con ellas) las medidas que van a
emplearse para evaluar sus resultados, rendimientos o realizaciones en cada una
de las funciones de su puesto. ¿Qué es una "medida" de los resultados o
rendimientos? En el caso de la mecanografía precisa de las cartas, la medida
empleada por el jefe puede ser el número de faltas de ortografía o puntuación. Las medidas nos indican la manera en que se
evalúan los resultados o rendimiento de otra persona. No nos dicen sí esos
resultados son buenos o malos. Medimos la altura de una persona por el número de
centímetros. Pero la medida no nos dice si una persona determinada es alta o
baja. Medimos las distancias largas por el número de kilómetros, pero esa medida
no nos dice hasta dónde hemos llegado con el coche ese día.
Cómo llegar a la aceptación mutua de unas
determinadas medidas 1. Pida a su subordinado que tome la lista de
funciones del puesto y desarrolle medidas para cada una de ellas. Ayúdele
diciendo: "¿Cómo sabes cuándo estás haciendo una buena
labor o un trabajo deficiente en el desempeñó de esa función?" "¿En qué medidas piensas tú?" "¿Qué datos o hechos tienes en cuenta cuando
estás realizando una buena labor, o una mala labor?" 2. Anime al subordinado a que elabore medidas
cuantitativas siempre que ello sea posible, pero recuerde que para determinadas
funciones no podrá contarse con medidas cuantitativas exactas. He aquí algunos
ejemplos de medidas cuantitativas y de medidas "subjetívas" (no cuantitativas). Medidas cuantitativas Número de errores Número de rechazos Número de quejas Volumen de venta en euros Beneficios netos en euros Reducción de costes, en euros Número de artículos producidos Número de plazos cumplidos Número de clientes nuevos Número de personas adiestradas Puntuaciones en los tests de realizaciones Medidas subjetivas Limpieza en la presentación Educación al teléfono Satisfacción de los clientes Maneras agradables, Creatividad, iniciativa 3. Desarrolle Va.
sus propias medidas para cada una de las funciones del puesto del subordinado
4, Reúnanse y comparen las medidas: Luego discutan, evalúen, modifiquen.
Terminen con medidas mutuamente acordadas para cada una de las funciones del
puesto del subordinado
PUNTO IMPORTANTE: Cuando se hayan completado los Pasos I, II y III (de la
preparación de la PPC) con cada uno de los subordinados, no hay necesidad de
repetirlos, a menos que se produzca un cambio importante en las funciones del
puesto del subordinado. Artículo Marzo 2011 ADIESTRAMIENTO PARA UN LIDERAZGO EFICAZ XI.
APLICACIONES DEL MÉTODO "SIN VENCIDOS" A LAS ORGANIZACIONES
Hasta ahora se he tratado el Método "Sin Vencidos" sobre los conflictos surgidos
entre el líder y tuno de los miembros del grupo, el método de resolver los
conflictos sin empleo del poder da resultados en muchas otras situaciones. Los
directivos que adquieren competencia en el empleo del Método III se encuentran
con que este se convierte en un "modo de vida", en una parte integrante de todas
sus relaciones en la organización. Los que sustituyen los métodos que antes
empleaban por el Método "Sin Vencidos" se encuentran automáticamente, y
tal vez de manera inconsciente, con que enfocan todas las situaciones de la vida
con una actitud en la que predomina el "nosotros", en contraposición con las
actitudes en las que predomina el "yo":
Tenemos un problema y no Tengo un problema con esta persona Este
"pensamiento relacional" se trasvasa a todas las situaciones conflictivas: entre
el directivo y otros directivos del mismo nivel de la estructura organizacional,
entre el directivo y los miembros del grupo, entre el directivo y los
representantes sindicales, entre el directivo y su mando medio, o entre los
miembros de un equipo especial. En las organizaciones en las que están formados todos los miembros de la alta dirección en el empleo
del Método "Sin Vencidos", se ha observado cómo esta nueva manera de pensar
influya en sentido descendente a toda la organización, convirtiendo la "satisfacción mutua de
necedades" en la norma seguida por todos los mandos en
todas las relaciones.
CONFLICTOS ENTRE EL DIRECTIVO Y LOS MIEMBROS DEL GRUPO
Como es de esperar, los directivos entrarán en conflicto algunas veces con todas
las personas que de ellos dependen. Quizá esto no sea frecuente, pero sucede,
particularmente cuando todos los miembros del grupo se conciertan para hacer las
cosas siguiendo una determinada pauta que resulta inaceptable para él, como
en el caso de las motos anteriormente descrito por el director
de planta en una gran fábrica cuyas instalaciones eran muy extensas.
"El Método III, que he empleado algunas veces, me ha dado excelentes
resultados. En la fábrica disponemos de motas eléctricas y cada capataz tiene
asignada una de ellas. De esta manera pueden trasladarse de un extremo a otro de
la fábrica en tres minutos. Cuando entré a trabajar en esta compañía me
fastidiaba ver a los mecánicos usando constantemente las motos de los capataces,
las rompían y cuando los capataces las necesitaban estaban inservibles. Un día
tuve que esperar diez minutos tras haber llamado a un capataz y haber oído que
me decía que venia inmediatamente. Vi que un mecánico estaba usando la moto del
capataz y en ella llevaba grandes llaves de tubo. El capataz llegó tarde y
andando. En ese momento decidí emplear el Método III. Reuní a todo mi personal,
escribí mi problema en la pizarra, puse escribí debajo una serie de necesidades
mías e hice que ellos escribieran otra serie de las suyas, Cuando terminamos
estaban sorprendidos de los problemas que planteaba el hecho de que los
mecánicos empleasen sus motos y decidieron reservarlas para sí. Esto sucedió
hace un año. Desde entonces no he tenido el menor problema. Vi que querían
conservar las buenas relaciones con los mecánicos y que no querían tener que
decirles "no podéis montar en nuestras motos". Yo cedí un poco. Convine en que
sí el mecánico iba a volver en dos minutos podían permitirle que utilizara la
moto. Pero no si ello iba a durar largo tiempo, o era para trasladarse de una
nave a otra en busca de líos".
Solamente el director de planta consideraba que las motos constituían un
problema, por tanto le tocaba a él tomar la iniciativa, reunir al personal,
exponerles sus inquietudes y comenzar la solución de problemas. Lo que resultó
en este caso fue que los capataces estaban anímicamente divididos entre
mostrarse "buenas personas" a los ojos de los mecánicos y su necesidad de poder
disponer en todo momento de las motos. Se llegó a una solución mutuamente
aceptable: en este caso, un compromiso en cuanto a los turnos de emplea.
CONFLICTOS ENTRE COMPAÑÍAS Y SINDICATOS.
Los conflictos entre la "dirección' y los sindicatos son cosa habitual desde que
nacieron éstos. Causa extrañeza la falta de información acerca de los métodos de
solución de conflictos que con mayor frecuencia se emplean en estas conflictos
comunes. A pesar de los términos que comúnmente se emplean para describir los
procedimientos empleados en estos casos -"negociaciones, transacciones"- es de
sospechar que tanto la parte patronal como la social enfocan estos conflictos
predominantemente con posturas de "vencedores y vencidos". De hecho, la
negociación implica por lo general que cada una de las partes en conflicto acude
con una "postura negociadora" preconcebida a partir de la cual inicia las
negociaciones. En la literatura sobre el tema se documenta una solución
eficaz de un conflicto muy similar al Método "Sin
Vencidos", durante la Gran Depresión de los EUA, la Unión de Trabajadores de
la Industria del Vestido Femenino y los propietarios de las industrias de este
ramo convinieron en llevar a cabo una reducción lineal de los salarios en lugar
de despidos masivos de trabajadores y a bancarrotas generalizadas de
las industrias.
Prácticamente no se usa el Método III en las negociaciones entre empresarios y
trabajadores. Normalmente la relación es una lucha constante por el poder y un conflicto
de poderes; las soluciones de
los conflictos graves parecen tener caracteres de derrota para todos, ya que
ninguna
de las partes consigue lo que realmente quiere. Sin embargo resulta alentador
el hecho de que en algunos casos los graduados de L.E.T. han empleado
el Método "Sin Vencidos" en los conflictos laborales. He aquí un caso relativo
a un conflicto de horarios de trabajo, presentado por un ejecutivo de relaciones
industriales: "La compañía estaba interesada en conseguir una mayor flexibilidad en nuestros
horarios, pero el contrato sindical nos lo había impedido desde hacía
muchos años. Los sindicatos no querían oír hablar de ello. Creamos un subcomité y decidimos emplear el enfoque del Método III de
solución de
problemas. Les expusimos que teníamos ciertas necesidades y que queríamos hablar
de cuáles eran. Hicimos una lista de las necesidades de la compañía y les
explicamos lo mejor que pudimos las razones de dichas necesidades. Les dijimos
que también deseábamos conocer las necesidades de ellos. Y terminamos con una
lista de treinta y cinco sectores en los que teníamos necesidades. Algunas
resultaron ser necésídades comunes. Volvimos a examinarlas todas y decidimos
cuáles debían ser reformuladas, cuáles requerían negociación y cuáles se
modificarían mediante la introducción de nuevas políticas. Vimos que otras no
eran problemas graves en cuanto recurrimos al bombardeo de ideas. Algunas de
éstas las desechamos. En definitiva empleamos este método en todo momento y
resultó una lista de siete recomendaciones concretas referente a cosas que
debían hacerse y que resultaban aceptables para los miembros del comité
sindical... creo que el éxito conseguido fue superior a todos nuestros sueños...
Se trataba fundamentalmente de una situación de solución de problemas mediante
el Método III. Hubo momentos en los qué no conseguíamos mantenerlos centrados
sobre los puntos del orden del día y entonces tratamos de emplear la Escucha
Activa. De toda la lista de nuestros treinta y cinco problemas, encontramos
soluciones quizá para veinte o veintitrés de ellos. Los restantes se desecharon
o se decidió que nada podía hacerse respecto de ellos... Y los miembros del
comité sindical quedaron muy satisfechos de todo el asunto.
Las posibilidades que se presentan para el empleo del Método III en estas
negociaciones entre las partes patronal y social parecen muy prometedoras pero
para ello sería necesario un cambio de actitud en ambas partes, y que pasasen de
una mentalidad de "vencedores y vencidos" a otra "sin vencidos". En el futuro
asistiremos con toda seguridad a una mayor aceptación de la participación de los
empleados en la adopción de las decisiones clave en las organizaciones
industriales. En Suecia y Alemania, por ejemplo, esta participación conjunta, o
"cogestión" ha sido impuesta por ley. La ley exige que los empleados estén
representados en el Consejo de todas las organizaciones industriales y
mercantiles y les concede voz en todas las decisiones que puedan afectar a los
empleados. Evidentemente, donde se practique la cogestión, el Método "Sin
Vencidos" aparecerá como muy superior a los métodos con vencedores y vencidos.
TRATAMIENTO DE LAS QUEJAS PROCEDENTES DE NIVELES
INFERIORES Un
problema que se plantea a todo directivo es el de qué debe hacerse cuando uno de
los miembros de un grupo que depende de uno de sus subordinados acude al líder
con una queja que surge de una necesidad insatisfecha. Por lo general, cuando
una persona apela de esta manera al "jefe de su jefe" se dice que "pasa por
encima de su jefe". Casi de manera universal este proceder se tacha de
reprensible. Las discusiones de este problema en los entrenamientos L:E.T.
producen siempre fuertes reacciones en los participantes: "Eso es insubordinación" "Debe procurarse por todos los
medios que eso no ocurra" "Pasar por encima del jefe es
buscarse un lío" "Yo pondría de patitas en la calle
al hijo de puta que pasase por encima de mí" Es evidente que
esta situación crea gran temor y ansiedad en el directivo. Sin embargo
situaciones así se producen, y no raras veces. En general temer a una situación
significa que no se sabe cómo actuar en ella con eficacia, Esto es lo que sucede
en el caso de la mayoría de los mandos, y la razón de ello no es difícil de
encontrar: consideran "el pasar por encima del jefe" en términos de "vencedores
y vencidos". Cuando una persona accede al jefe dejando de lado a su jefe
inmediato (que es subordinado de aquel) el directivo se siente cogido en un
dilema:¿de parte de quién me pongo, quién va a resultar vencedor? Nadie desea
tener un empleado descontento; ni desea alienarse a un subordinado (el jefe
inmediato del empleado). La salida más frecuente consiste en decidir a favor del
jefe del empleado, según el principio ya familiar (pero equivocado) de: "El
directivo debe siempre respaldar a su subordinado inmediato cuando éste se halla
en conflicto con un "empleado" o "Nunca quites autoridad a uno de tus
subordinados". Los
directivos disponen de una manera mucho más satisfactoria, con tal de que
empiecen a pensar acerca de los conflictos con la mentalidad "sin vencidos". He
aquí cómo funcionaría el Método "Sin Vencidos" en una situación de esta clase:
Lider <-------> M secundario <------> Empleado -----> Lider
El esquema indica que E (un empleado), ha pasado por encima de M
(su supervisor) para presentar una queja a L (el directivo) puede
seguir los pasos siguientes:
1. L debe escuchar empáticamente y con comprensión, pero no para descubrir cuál
es el problema sino para demostrar su aceptación de los sentimientos de E (no
que está de acuerdo con ellos), y quizá para ayudar a E a encontrar su propia
solución.
2. Sí E encuentra una solución que satisfaga sus necesidades, el problema está
resuelto.
3. Si no la encuentra, L pide a E que considere la posibilidad de acudir
directamente a M y presentarle la queja, instruyendo a E que debe limitarse a
enviar a M mensajes en primera persona.
4. Si E está dispuesto a acudir directamente a M, L queda fuera del problema:
5. Sí E se muestra reacio a acudir directamente a M, L ofrece
a E la posibilidad de llamar a M para que venga a hablar con los dos en busca de
una solución aceptable para E y para M (Método III)
6. Si E rechaza esta alternativa, L explica su renuencia a
adoptar ninguna decisión en ausencia de M.
7. Si E acepta que M venga a unirse a la conversación, L pide
a M que venga y le explica brevemente que ha llegado a su conocimiento un
problema que implica a E y a M, y que le gustaría servir de ayuda, pero deben
estar presentes las dos partes interesadas.
8. L actúa entonces únicamente como facilitador imparcial de
la solución del problema entre E y M permaneciendo totalmente al margen del
contenido concreto del problema, y sin embargo practicando la Escucha Activa y
ayudando a M y a E a seguir los seis pasos del proceso de solución de problemas
y a alcanzar alguna solución mutuamente satisfactoria tanto para M como para E.
Sí bien este procedimiento puede parecer detallado o
mecánico, cada uno de los pasos persigue una finalidad propia. El directivo
desea primeramente demostrar aceptación y comprensión respecto del empleado para
que éste no se desanime en el futuro en su intento de satisfacer sus
necesidades. Debe comunicar y transmitir al empleado que es éste quien tiene
planteado el problema, y al mismo tiempo estar dispuesto a ayudarle a llegar a
una solución propia de él, si esto fuera posible. Y debe comunicar asimismo que
no puede ayudarle sin que las dos partes se hallen presentes. Finalmente, no
debe sumergirse en la solución de problemas.
Este procedimiento produce ciertos resultados beneficiosos,
tangibles y de largo alcance para todas las partes implicadas:
1. El empleado aprende que el directivo no está dispuesto a
hacer de árbitro en los conflictos que surjan entre él y su supervisor.
2. El empleado aprende que se espera que primeramente
resuelva él sus conflictos con su supervisor acudiendo directamente a él.
3. El supervisor aprende que el directivo no está dispuesto a
interferir en los conflictos que se le presentan a aquél con sus subordinados
tomando decisiones en su ausencia. Y, lo que es igualmente importante, el
directivo tampoco se quitará de encima la queja de un empleado "respaldando
automáticamente al supervisor".
4. Tanto el empleado como el supervisor aprenden que el
directivo valora el que los conflictos se resuelvan mediante la solución mutua
de problemas, más bien que por aplicación de cierta regla universal según la
cual el supervisor tendría siempre la razón porque es el jefe ( o al contrario:
que las necesidades del empleado deben satisfacerse a toda costa).
5. El supervisor aprende de esto que también resultaría
aceptable el que él pasase por encima del mando para acudir al superior
inmediato, sí tuviera un problema planteado con el directivo.
CUANDO LAS NECESIDADES DE VD. SON FRUSTRADAS POR SU JEFE
Los directivos, al igual que los miembros de los grupos, se
verán en la imposibilidad de conseguir la satisfacción de sus necesidades por
alguna acción o medida tomada por su superior. Sin consultarle a Vd., su jefe
toma una decisión que interfiere con la posibilidad de que Vd. realice bien su
trabajo, o le priva de algo que Vd. necesita. ¿Qué debe hacer Vd.? 0 bien el
jefe de Vd. resuelve un conflicto surgido entre Vds. dos, empleando el Método I,
lo que le hace a Vd. sentirse vencido y perdedor y que él es el vencedor. ¿Deben
las cosas dejarse así? ¿Debe Vd. resignarse a soportarlo y aguantar?
Desgraciadamente, muchos directivos soportan y aguantan, pese a que tal aguante
es solamente la cobertura del resentimiento y de la ira.
Sin embargo, el no hacer nada cuando el superior ha tomado
una decisión desfavorable o inaceptable para Vd. es cosa sancionada y que se
basa en "principios de dirección" comúnmente aceptados, tales como: "Una orden es una orden" "El primer deber de los
subordinados es atenerse a las órdenes por muy en desacuerdo que estén
respecto de ellas" ",jamás hay que pasar por encima
del ;jefe" "Los directores no pueden nunca
tomar una decisión que resulte aceptable para todos"
Un punto de vista contrarío a éste, y más compatible con
nuestro concepto de eficiencia organizacional, es que cuando las decisiones
privan a las personas de la satisfacción de sus necesidades deben ser puestas en
duda y examinadas más a fondo. A veces se toman decisiones malas sin
conocimiento de sus consecuencias futuras. La pregunta más importante es la
siguiente: ¿cómo debe proceder una persona para conseguir que se modifique una
decisión sin perjudicar la relación existente entre esa persona y su superior?
Una vez más, la clave está en el Método "Sin Vencidos". Y he aquí el
procedimiento claro y definido que debe seguirse:
L1 <--------> L2 <-------> L3
En este figura aparecen tres niveles de liderazgo en una
organización. L2, un jefe de departamento, ha adoptado una decisión que resultó
inaceptable para L3, una supervisora, porque hacía su trabajo mucho más difícil.
Empleando el Método "Sin Vencidos", L3 toma la vía de acción siguiente:
1. L3 pide a L2 que le convoque para una charla con el cuando
tenga tiempo, y le expone brevemente la situación.
2. L3 comienza por enviar los adecuados mensajes en primera
persona, asegurándose de que "cambia de marchas" y pasa a la Escucha Activa en
la medida de lo necesario. L3 invita a L2 a realizar una solución de problemas
mediante el Método III.
3. Sí L2 se niega, o si el Método III fracasa, L3 pide a L2
que le acompañe para tener una charla en presencia de L1, en la esperanza de que
Ll les ayude a encontrar una solución "sin vencidos".
4: Si L2 se niega, L3 informa a L2 de que piensa pedir ayuda
a Ll pero que preferir"3 que L2 asistiera a esta charla para que L2 pudiera
exponer adecuadamente su posición ante L1.
5. Si L2 persiste en su negativa a ir con L3, L3 acude a L1
asegurándose de que explica a L1 que ha dado los Pasos 1, 2, 3 y 4.
En determinadas circunstancias, es posible que L3 cambie de
opinión en cual quiera de los pasos anteriores y decida aceptar la decisión
tomada por L2. Es decir, L3 dará los cinco pasos sí continúa convencida de que
la decísí6n tomada por L2 es inaceptable. Ahora bien, cuando L1 escucha el
problema que le expone L3, debe seguir los pasos esbozados anteriormente
en la sección de las Quejas Procedentes de los Niveles Inferiores. Es extraño
señalar que este procedimiento encuentra fuerte resistencia muchos directivos
tienen miedo a aplicar este procedimiento, les parece excesivamente peligroso.
En opinión de ellos, "L2 despedirá a L3", o "L3 arruinará su relación con L2".
Al opinar así, recuerdan experiencias pasadas en
organizaciones, y conflictos que se resolvieron característicamente a favor de
quiénes tenían más poder, lo que generalmente produce resultados de "vencedores
y vencidos". Les resulta extraño que los conflictos hayan de resolverse mediante
un proceso de solución de problemas encaminado a producir soluciones mutuamente
aceptables.
Cuando los líderes de todos los niveles se han comprometido a
emplear el Metodo "Sin Vencidos", el procedimiento anterior no resulta extraño
ni peligroso. Es perfectamente coherente con nuestro modelo de liderazgo para la
solución de problemas sin recurso al poder y sin vencidos.
LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CON GRUPOS MAS AMPLIOS
Nada hemos dicho todavía acerca del empleo de la, solución de
problemas "sin vencidos" cuando en los conflictos están implicadas personas muy
alejadas del equipo o grupo de trabajo del directivo. Con frecuencia en estas
situaciones se halla involucrado un número mayor de personas y, como todos
sabemos, la solución de problemas con grupos de más de 15 a 20 personas puede
resultar muy difícil.
Dado que los científicos sociales no han diseñado todavía
demasiados modelos prácticos para la solución participativa <le problemas en
grupos numerosos, la mayoría de los directivos se rinden y terminan volviendo al
empleo del Método I.
Sin embargo, se plantean muchos problemas cuando numerosas
personas poseen datos pertinentes, o cuando la decisión definitiva vaya a
afectar a un gran numero de ellas. Nos referimos a problemas como los
siguientes:
¿Debería la organización trasladarse a otra ciudad? En caso
afirmativo, ¿Como debería hacerse?.
¿Deberian reducirse los sueldos y salarios, o seria
preferible despedir a un gran numero de empleados durante una recesion?
¿Deberia adoptarse el horario flexible para las empleados con
miras a evitar los inconvenientes de las "horas punta"?
¿Como puede realizarse una reducción de costes en toda una
compañía?
¿Cual es el mejor programa de medicina empresarial que puede
encontrarse, teniendo en cuenta su coste y sus prestaciones?
Problemas como estos afectan con frecuencia a personas de
varios niveles diferentes, de varios departamentos o divisiones distintos, y en
algunos casos, a todos los empleados o miembros de la organización. La
implicación de tan gran numero de personas en una solución de problemas puede
requerir.
1.) que el grupo haya de dividirse en subgrupos,
2) que los subgrupos eliidn representantes, o
3) que haya de recurrirse a un "sistema de muestreo".
La necesidad de ayuda que tienen las compañías para resolver
problemas que requerían la participación de muchas personas. Estas necesidades
dieron lugar a dos métodos, el Método "Abajo-Arriba-Abajo-Arriba", y al otro, el
Método del Comité de Evaluación. Ambos métodos son eficaces para resolver
problemas con una participación máxima de personas.
EL MÉTODO "ABAJO-ARRIBA-ABAJO-ARRIBA"
Este método surgió en una famosa compañía de Los Ángeles, el
director de personal tenia el problema siguiente: el programa medico de la
compañía suscitaba una insatisfacción general. El director de personal había
iniciado por su cuenta el proceso de solución de problemas y casi había llegado
a la decisión de elegir una nueva compañía de seguros médicos.
Primeramente se utilizo el "principio de participación" y
posteriormente el método siguiente:
Paso 1 (Hacia ABAJO de la organización): Esto suponía
comunicar el problema a los niveles inferiores de la organización por la via de
los supervisores de línea. Primeramente se pidió a todos los vicepresidentes que
celebraran una reunión con todos los jefes de los departamentos que de ellos
dependían. En todas las reuniones se comunico el problema y se pidió a los
subordinados que aportaran sus ideas. Seguidamente los jefes de los
departamentos celebraron reuniones similares con sus supervisores. Finalmente,
los supervisores las celebraron con sus subordinados.
Paso 2 (Hacia ARRIBA de la organización): Seguidamente, todas
las ideas generadas en los grupos reducidos se sometieron al personal ejecutivo
(el director general y los subdirectores, mas el director de personal).
Paso 3 (Hacia ABAJO de la organización): El personal
ejecutivo delego en un grupo especial (el director de personal y uno de los
subdirectores) la tarea de evaluar todas las ideas y de encontrar luego una
nueva compañía aseguradora capaz de elaborar un plan de asistencia medica en el
que se tuviesen en cuenta las ideas de los empleados. El plan elaborado por el
grupo especial (al que se unió el representante de la compañía aseguradora) fue
a continuación enviado en línea descendente por toda la organización mediante
reuniones parecidas a las celebradas en el Paso 1. Se pidió a los grupos que
evaluasen el plan (Paso III del proceso de solución de problemas) y que tomaran
la decisión de aceptarlo, con modificaciones, o rechazarlo (Paso IV del proceso
de solución de problemas).
Paso 4 (Hacia ARRIBA de la organización): Las decisiones
adoptadas en cada uno de los grupos se enviaron por la línea ascendente de la
organización hasta el personal ejecutivo que introdujo las modificaciones
definitivas y posteriormente adopto el plan enmendado.
Resultados
Un plan de asistencia medica sumamente satisfactorio para la
mayoría de los empleados, suficientemente particular para que se adaptase a las
necesidades especiales de la compañía, y mucho mejor que el plan anterior.
Sentimientos positivos en todos los niveles organizativos de
la compañía, porque a todos se había dado la posibilidad de participar en la
solución del problema.
Supresión de casi todas las quejas relativas al plan de
asistencia medica de la compañía.
EL MÉTODO
DEL COMITÉ DE EVALUACIÓN
También este método surgió en una compañía de Los Angeles. El director general
de la compañía pidió asesoria para el director de la división de ventas,
que tenia problemas de rotación del personal, de escasa productividad y de
escasa moral de trabajo en el personal de ventas (120 vendedores).
Paso 1: Primeramente se convenció al director de división del "principio de
participación" para implicar a todos los niveles de la división de ventas en la
generación de soluciones para el problema. Luego se elaboro un método que el
acepto. El método de
generación de soluciones (Paso II del proceso de solución de problemas) suponía
que habia de realizar una serie de reuniones de bombardeo de ideas, en grupos
reducidos, con todos los miembros de la división de ventas:
REUNIÓN A: En ella participaron el director de ventas, el monitor de ventas y
los tres jefes de la división.
REUNIÓN B: Todos los directores de distrito
REUNIONES C a H. A cada una de estas asistieron unos 20 vendedores
Cada una de las reuniones de bombardeo de ideas duro entre 45 y 90 minutos. Al
principio de cada reunión, se exponía el problema de la manera exacta en que la
había formulado el director de ventas: "El director de ventas esta muy
preocupado por los problemas de elevada rotación del personal, escasa
productividad y moral de trabajo deficiente entre el personal de ventas. Se me
ha pedido que celebre una serie de reuniones en las que todos puedan exponer las
ideas constructivas que tienen para resolver este problema". A continuación
formulaba las reglas básicas normales para el bombardeo de ideas. Cada una de
las ideas presentadas se escribía en una ficha y luego se leia a la persona que
la había presentado para verificar si se había recogido con exactitud.
Paso 2. En las ocho reuniones se generaron unas 150 soluciones distintas. Estas
se mostraron al vicepresidente quien inmediatamente procedió a evaluar todo el
montón de fichas y a descartar unas ideas por "ridículas", otras por "ya
probadas" y otras por "demasiado costosas". Temiendo un fracaso del proceso de
solución de problemas, sugerí un segundo método de evaluación: elegir un numero
de representantes de cada uno de los grupos y formar con ellos un "comite de
evaluación". El quehacer de este grupo consistiría en realizar los Pasos II y IV
del proceso de solución de problemas.-
Para convencer al director de la división de que lo aceptara se necesitaron
varias horas de escucha, ademas del apoyo del director de la compañía. Las
objeciones que opuso el director de la división fueron las siguientes:
Los grupos son incapaces de adoptar decisiones.
Ellos no poseen todos los datos.
Sencillamente los vendedores no están bien informados.
Resultara demasiado largo.
Se pasaran por alto las líneas de autoridad.
El y los jefes de división podían hacer las cosas solos.
Finalmente, llego a aceptar el método del comité de evaluación y la validez del
principio de participación. La siguiente dificultad que tuve que vencer fue la
de convencerle de la idea de que debía permitirse que el comité de evaluación
adoptara decisiones en firme y definitivas (Paso IV del proceso de solución de
problemas) y que funcionase como grupo acéfalo (sin lider), Llego a aceptar
ambas sugerencias.
Paso 3. Se eligieron los miembros del comité de evaluación. Estas personas
fueron elegidas de manera que quedase asegurada la representación de todos los
niveles. Incluido el de los vendedores (dos miembros). Una decisión
estratégicamente valiosa fue la inclusión del director de división en el comité
de evaluación, de manera que estuviera representado el nivel superior de
autoridad de la división, lo cual permitiría que las decisiones del comité
tuvieran carácter definitivo.
Paso 4. El comité de evaluación se reunió unas seis veces y cada reunión duro
aproximadamente dos horas. Evalúo las 150 soluciones y adopto decisiones
respecto de cada una de ellas. Estas decisiones fueron las siguientes :
1. Aplicar la solución
2. Rechazar la solución
3. Estudiar una solución nueva y recomendarla al comité
Paso 5. Los miembros del comité decidieron informar a los grupos a los que
representaban de las razones por las que se habían rechazado algunas soluciones.
Esto se hizo en reuniones breves con los directores de ventas y con los
vendedores, y en ellas uno de los miembros del comité explicaba a los asistentes
los motivos por los que el comité había optado por una determinada vía de
acción. El comité de
evaluación tomo decisiones importantes, no meramente superficiales. Se vio
frente a problemas sumamente complejos y adopto decisiones muy importantes y con
frecuencia imaginativas, en relación con aspectos tales como los siguientes:
Nuevos métodos de contratación de futuros vendedores.
Nuevos métodos de evaluación selectiva en el momento de la contratación.
Nuevos métodos de mejorar la capacitación dada a los vendedores.
Un nuevo sistema de compensación para los vendedores
Nuevos precios para diversos productos
Establecimiento de un nuevo puesto: el de formador o monitor de vendores sobre
el terreno.
Mejoramiento del muestrario que empleaban los vendedores en su trabajo
Resultados La moral
de trabajo aumento de modo sorprendente
La productividad se incremento
La rotación del personal disminuyo
El tiempo necesario para formar a un nuevo vendedor y para que este empezara a
producir disminuyo de cinco semanas a diez dias.
Un director de ventas decía: "Hemos mejorado mas en un mes que en los cinco años
anteriores" La
división decidio institucionalizar todo el método y repetirlo cada año.
CUANDO LAS NORMAS SE QUEBRANTAN
Toda organización tiene unas normas y los mandos de todos los niveles son los
responsables de que se cumplan. Algunas de estas normas están en vigor desde
mucho antes que los miembros del grupo entraran a trabajar en la organización;
otras pueden haber sido impuestas por una autoridad superior y por ello quedan
al margen de la "zona de libertad" de los mandos de niveles inferiores.
Naturalmente, muchas de estas normas se establecen sin participación ninguna de
las personas que habrán de cumplirlas.
¿Que debe hacer el mando cuando uno de los miembros del grupo de trabajo que de
el depende quebrante una de estas normas? ¿Hay alguna manera de tratar estas
infracciones actuando dentro de la manera de pensar "sin vencidos"?
Damos a continuación un esbozo de formato, se trata de un procedimiento paso por
paso. Supongamos que uno de los subordinados de Vds., Raul, ha quebrantado una
norma: 1. Si Vd,
esta seguro de que Raul ha quebrantado la norma, vea lo primero del todo si Raul
la conoce y la entiende. En caso negativo, explíquele la norma y la obligación
que a Vd. incumbe de que se cumpla.
2. Si, por el motivo que sea, Raul cree que no puede atenerse a la norma,
escúchele enfáticamente, pero explíquele que Vd. no tiene autoridad para
concederle esa libertad que eso queda fuera de su zona de libertad y de su
esfera de influencia.
3. Si posteriormente Raul vuelve a quebrantar la regla o norma, Vd. deberá
decidir en que punto del rectángulo del comportamiento sitúa Vd. ese
incumplimiento: en la zona del Comportamiento Aceptable (no tiene para Vd,
efectos tangibles), o en la zona del Comportamiento Inaceptable (tiene para Vd.
efectos tangibles).
4. Si el incumplimiento de la norma por parte de Raul es sinceramente
inaceptable para Vd., Vd. decide no tomar medida ninguna y dejar que el sufra
las consecuencias (es el quien tiene planteado el problema). Por ejemplo, si un
subordinado aparca su coche en el espacio reservado para otro, es posible que
Vd. decida que esto no es de su incumbencia y prefiera no hacer nada.
5. Si el comportamiento de Raul es inaceptable para Vd. (es Vd. quien tiene
planteado el problema), envíe a Raul un mensaje en primera persona bien claro.
Por ejemplo, el empleado deja sin guardar un material delicado: "Raul., cuando
los materiales secretos se dejan por el medio me preocupa que mi jefe pueda
echarme la culpa y peligre mi puesto de trabajo". Es posible que Vd. haya de
"cambiar marchas" y atender a su reacción mediante la Escucha Activa.
6. Si Raul persiste en su comportamiento, Vd, reconoce que existe un conflicto
de necesidades e inicia el Metodo III. Ahora es posible que Vd, averigüe cuales
son las necesidades que constituyen la causa de las infracciones.
7. Si del Método III no resulta una solución aceptable para Vd. puede elegir una
de las posibilidades siguientes:
a) Decirle claramente cuales van a ser las consecuencias a las que tendrá que
enfrentarse la próxima vez que quebrante la norma (cualesquiera que sean tales
consecuencias: multa, despido, descenso de categoría laboral, etc.)
b) Aplicar las consecuencias esta vez
c) Decidir que la norma debe cambiarse y tomar las medidas para examinar el
asunto con el superior.
Este enfoque tiene varios supuestos subyacentes: con frecuencia las personas
desconocen las normas que quebrantan; el incumplimiento de una norma se produce
porque la persona esta tratando de satisfacer una necesidad; en general, las
personas responden a las llamadas que se les hacen para que tengan en
consideración las necesidades de los otros; las personas deben aceptar las
consecuencias de su comportamiento si optan por seguir quebrantando la norma.
Todos estos supuestos, y el procedimiento que se ha esbozado, parecen ser
coherentes con mi concepto de la eficacia del mando.
Artículo Febrero 2011 ADIESTRAMIENTO PARA UN LIDERAZGO EFICAZ X.
PROBLEMAS QUE SE PLANTEAN AL EMPLEAR EL MÉTODO III Aún en las mejores circunstancias los directivos se verán en dificultades al
emplear el Método "Sin Vencidos". Pocas veces funciona sin algún tropiezo. A veces se sentirá Vd. frustrado porque le lleva más tiempo del previsto. 0 quizá
no pueden llegar a una solución inmediatamente. Es posible que Vd. se vea en la situación en que alguna de las dos partes no se atiene a lo acordado. A veces se
sentirá Vd. tentado de echar por la borda todo el proceso y volver al enfoque de poder, propio del Método I. En ocasiones se, sentirá irritado o airado con los
miembros del grupo porque no se abren ni expresan sus sentimientos; o porque sus criticas de las ideas de Vd, son excesivamente francas, o defienden con
obstinación las de ellos. Una vez más: es realista que los líderes esperen que el Método "Sin Vencidos"
implica transacciones: costes y beneficios, dificultades y recompensas. Cada uno de los líderes debe decidir si los beneficios son superiores a los costes. Ser
sabedores de los problemas que plantea el empleo del Método III quizá ayude a Vds. a ponderar sí los beneficios merecen y compensan el esfuerzo.
¿Desean unas relaciones abiertas y sinceras? La mayoría de los directivos responderían rápidamente que sí a esta pregunta,
porque, al menos en teoría, unas relaciones abiertas y sinceras con los demás parecen ser una meta que la mayoría de las personas considera ideal. Con todo,
estas relaciones entre directivos y miembros de los grupos raras veces existen en las organizaciones. Los directivos juegan "el papel del jefe" y los miembros
del grupo desempeñan "el papel del subordinado". De acuerdo con lo que se espera, el capitán del barco debe presentar el aspecto
y dar la impresión de que todo está bajo control a pesar de que haya tormentas; según lo que se espera, el jefe debe dar la impresión de lejanía y frialdad,
calma, y concentración. El directivo debe dar las órdenes y decir a los demás lo que deben hacer, los dirigentes no deben compartir sus temores ni admitir sus
errores. Los líderes ocultan su humanidad. Conforme a las expectativas, los subordinados han de aceptar órdenes y seguir
los consejos del jefe. No deben criticar a éste ni poner en tela de juicio sus opiniones. Ellos ocultan sus sentimientos y cubren sus errores. Ser sincero es
demasiado peligroso, mostrarse asertivo y firme es presuntuoso en exceso. Un ingeniero de una compañía de productos químicos hablaba de este tema a su
instructor en el curso de L.E.T.: "La mayoría de nuestros capataces han llegado a serlo a fuerza de ser un poco
más listos, tener más amor propio en su trabajo y mostrarse más agresivos. Lo que esto significa para ellos en el contexto de su cultura es que ahora son
jefes, en el pleno sentido de la palabra. Y los jefes se comportan de una determinada manera; por ejemplo, jamás piden a los demás su opinión. Los jefes
mandan a la gente y no les preocupa otra cosa que la producción. La cultura dice que esta es la manera en que hay que proceder, y la única razón que hay para
trabajar de la manera que se exige para llegar a ser capataz es la de que de ese modo se podrá "ser el jefe". Algunos de ellos dirán "no me da la gana de
compartir mi poder". Cuando los dirigentes dejan de recurrir al poder y tratan de resolver los
conflictos mediante el Método III, la gente abandona sus papeles y sus máscaras. Cuando los subordinados caen cada vez más en la cuenta de que su jefe desea
sinceramente solucionar los conflictos de maneras que satisfagan las necesidades de ellos, comienzan a manifestar esas necesidades de modo abierto y sincero. Y
cuando los subordinados se convencen de que los conflictos no van a resolverse mediante soluciones en las que ellos resulten perdedores, pierden todo temor a
confrontar al jefe con sus verdaderos sentimientos. Lo mismo sucede en el otro sentido. Los directivos llegan a ser más abiertos y sinceros con los
subordinados. El Método III introduce una nueva norma en la relación entre el jefe y el miembro del grupo: no es arriesgado bajar las defensas en una
situación conflictiva porque se hallará una solución que resulte aceptable para todos los involucrados.
Esto quiere decir que sí Vd, emplea el Método III, puede estar seguro de que escuchará sentimientos, críticas y quejas que muy raras veces se expresan a -
los jefes autoritarios. ¿Está Vd. dispuesto a esto? ¿Está Vd. pronto a escuchar lo que los demás piensan de Vd.? ¿Puede Vd. soportar las críticas o el
desacuerdo de otros respecto de sus ideas u opiniones, sin adoptar actitudes defensivas ni vengativas?
Cuando las soluciones aceptables resultan difíciles La pregunta que más veces se me hace en la clase de L.E.T. es la siguiente:
¿Qué sucede sí sencillamente no puede encontrarse una solución mutuamente aceptable?. Creo que la principal razón por la que esta pregunta se plantea con
tanta frecuencia es que las personas que carecen de experiencia del Método III son sinceramente escépticas acerca de la posibilidad de que quiénes se hallan en
un conflicto encuentren soluciones en las que no haya perdedores. No han visto que suceda y por ello están seguras que no sucede.
A pesar de todo, sucede realmente con frecuencia. Pero también es verdad que algunas veces resulta difícil encontrar soluciones mutuamente satisfactorias. En
la resolución de los conflictos puede llegarse a puntos muertos porque las partes no han seguido los seis pasos del proceso de solución de problemas. 0
porque uno o los dos implicados se encuentra todavía en una postura de ganar o perder y en una mentalidad de lucha de poderes. Incluso, es evidente, algunos
conflictos son tan complejos que se necesita una gran cantidad de creatividad e iniciativa para llegar a soluciones buenas.
He aquí algunos métodos que en ocasiones han dado buenos resultados cuando una solución mutuamente aceptable se presentaba difícil: 1. Volver al Paso II y tratar de generar nuevas soluciones alternativas. 2. Volver al Paso I y tratar de volver a definir el problema, es posible que haya un problema subyacente del
que no se ha hablado: Una "agenda oculta" 3. Apelar directamente a las
personas implicadas, por ejemplo diciéndoles: ¿puede alguien ayudarnos a entender por qué nos es difícil encontrar una solución aceptable? ¿Qué es lo
que nos lo impide? 4. Ver si todos los involucrados están dispuestos a "consultarlo con la almohada" y volver en otro momento a
iniciar la solución de problemas. 5. Preguntar si las cosas deben estudiarse más detenidamente, sí se necesitan nuevos datos. En caso
afirmativo, encargar a un grupo especial esta tarea y pedirle que informe al grupo. 0 tal vez pueda realizarse un estudio piloto. 6. Quizá el grupo esté dispuesto a recurrir a un consultor externo. 7. Centrarse de nueva en las
necesidades respectivas de las partes, de manera que se dejen de lado las soluciones opuestas. 8. Sí hay razones suficientes para
que haya de llegarse a una solución inmediatamente o muy pronto, informar a los demás los limites de tiempo y de las consecuencias que implicaría el no
cumplirlos. 9. Ver sí el grupo está dispuesto a ensayar una de las soluciones durante un plazo limitado y a título
experimental. Mas adelante veremos la manera en que pueden tratarse, con la ayuda. del superior del propio
jefe, los conflictos irresueltos o los puntos muertos entre el jefe y uno de los miembros del grupo, en las organizaciones formales. Si bien estos métodos
resultan útiles para tratar los puntos muertos en el proceso de adopción de decisiones, cuando aquéllos se presentan, a largo plaza uno de los objetivos que
el jefe ha de perseguir es la prevención de tales puntos muertos. Esto requiere tiempo. Eventualmente surgirán actitudes de confianza y consideración mutuas a
medida que las personas resuelven eficazmente un número mayor de sus conflictos mediante el Método "Sin Vencidos". Es cierto que nada es más eficaz que el
éxito.
La zona de libertad del directivo Sí se piensa que la resolución de conflictos mediante el Método III es una forma
de delegación de la autoridad para la adopción de decisiones, que el directivo hace en todas las personas afectadas por el conflicto (incluido el líder,
naturalmente), resultará evidente que los directivos no pueden delegar más autoridad para la adopción de decisiones que la que en realidad tengan.
El supervísor4de un grupo de vendedoras de cosméticos a domicilio jamás deberá emplear el Método "Sin Vencidos" para tratar de resolver un conflicto acerca de
la cantidad que una vendedora debe cobrar a los clientes por un determinado producto, cuando el precio de venta al por menor de ese producto ha sido fijado
por la alta dirección de la compañía. La cuestión del precio del producto queda claramente fuera de la zona de libertad del supervisor. Lo mismo sucede con la
cantidad devengada de la paga anual por concepto de seguridad social, o con la parte de los impuestos de venta que deben cargarse al cliente (estas cuestiones
están fijadas por las leyes). La libertad de todo jefe para adoptar decisiones tiene unos límites que
restringen el número de las cuestiones que se prestan a una legítima negociación mediante la solución de problemas. El no entender esta realidad es la causa de
muchas de las malas interpretaciones del Método "Sin Vencidos". Por ejemplo en las clases de L,E.T., algunos dirigentes se resisten a la idea del Método III
porque "es imposible que los jefes apliquen con los miembros de su grupo el proceso de solución de problemas en el caso de todos los desacuerdos y
diferencias que se les presentan". Claro que no. Ni deben intentarlo. Muchas cuestiones quedarán al margen de la zona de libertad del jefe y por consiguiente
no serán negociables. Imagínese que el cuadro siguiente representa la libertad hipotética total de un
jefe (en e1 caso de que no hubiera límite alguno): LIBERTAD TOTAL La libertad de. la mayoría de los
jefes está limitada por las leyes nacionales: por ejemplo, la ley del salario mínimo: LEYES NACIONALES
Hay otros límites impuestos por las ordenanzas provinciales o locales, por ejemplo, que los obreros deben llevar gafas protectoras en los talleres:
LEYES NACIONALES Evidentemente también existen normas de las compañías, tales como el horario de
trabajo y el número de pausas para comidas. LEYES NACIONALES Además, los jefes de departamento están sujetos a las políticas que sigan sus
directores, y los mandos medios están sometidos a las políticas de los jefes de departamento, etc. En realidad la mayoría de los directivos y jefes poseen una zona de libertad relativamente pequeña en la que pueden emplear el Método "Sin Vencidos" y
cuanto más bajo sea el escalón que ocupan en la jerarquía organizacional, mis reducida será esa zona de libertad. ¿Qué pueden hacer cuando surgen en sus grupos conflictos relativos a cuestiones que quedan fuera de su zona de libertad? He aquí algunas
sugerencias: 1. Decir a los miembros del grupo que la cuestión no es negociable y exponer las razones. 2. Practicar la Escucha Activa cuando presentan sus quejas, para poder comprender cómo y por qué sus
necesidades no se satisfacen. 3. Pedirles que expongan sus ideas acerca de cuáles podrían ser unas normas mejores. 4. 5i está de acuerdo, puede defender con firmeza ese cambio dentro de su propio escalón organizacional
(en el equipo de dirección de su jefe) 5. Si esto fuera denegado, volver al grupo y decirles las razones por las que se ha denegado. Y estar
dispuesto a practicar la Escucha Activa cuando ellos expongan sus sentimientos. A la base de las dos últimas sugerencias yace un importante principio. La investigación ha demostrado que los mandos que no son firmes y
eficaces abogados (portavoces) de los miembros de su grupo (ante el grupo de dirección inmediatamente superior) verán que quiénes trabajan a sus órdenes
poseen una moral de trabajo y productividad inferiores a las de los trabajadores de los directivos que son defensores firmes y eficaces. Esto viene a confirmar
lo que venimos afirmando: el directivo eficaz es aquél a quien los miembros del grupo consideran capaz de satisfacer las necesidades de ellos. Por tanto, los
que no son capaces de representar adecuadamente a los miembros de su grupo ante los niveles superiores de la dirección, serán considerados débiles e incapaces
de dar a los miembros de su grupo lo que necesitan. La tentación de volver a los Métodos "Con vencedores y vencidos" Por grande que sea su dedicación al Método "Sin Vencidos" todo directivo sentirá en algún momento la tentación de recurrir a uno de los
métodos "con vencedores y vencidos" cuando tarda en llegarse a la solución mutuamente aceptable de un conflicto. Es natural. Al sentir las presiones del
tiempo, al verse frustrados e impacientes o exasperados con alguien que no quiere aceptar su posición, los directivos llegan algunas veces a un punto en
que sienten ganas de decir: "Al diablo con todo. Si no podemos ponernos de acuerdo en nada, yo decidiré lo que hay que hacer". ¿Hay algo de malo en esto? Después de todo, él es el jefe y su responsabilidad consiste en que se tomen decisiones, y en el caso de que las
partes en conflicto no lleguen a una solución mutuamente aceptable, ¿no es deber suyo adoptar la decisión él mismo? Consideremos las consecuencias de una vía de acción como ésta: algunos de los miembros del grupo se sentirán resentidos o airados, otros
ofrecerán resistencia a aplicar la decisión unilateral del jefe, y todos los miembros del grupo aprenderán una lección que no van a olvidar fácilmente:
nuestro jefe es muy capaz de volver al empleo del poder cuando las cosas van de una manera que no le gusta. Esta es la lección que aprendió un alto ejecutivo de
una de las compañías en que yo trabajé como asesor, hace algunos años: "En nuestras reuniones de personal empleamos el método
democrático de adopción de decisiones, pero solamente sí llegamos a una solución que guste al jefe. Sí no es así, él mismo adopta la decisión. Nuestra convicción
es que todas las discusiones mantenidas para encontrar una solución resultan inútiles, porque en fin de cuentas, él se saldrá con la suya". ¿Hay alguna manera de evitar esta reacción? Un modo cuyos resultados se ha podido observar es el consistente en que el jefe pregunte al
grupo si todos los miembros aceptarían que él rompiera el nudo gordiano encargándose de tomar la decisión: "No podemos hallar una solución aceptable para todos y todos sabemos que ha de tomarse una decisión. ¿Aceptaría el grupo que yo tomase la
decisión en este caso?". No pocas veces los miembros del grupo están más que
dispuestos y prefieren eso a que se prolonguen las discusiones. Sí se presentasen objeciones fuertes, el jefe debe retroceder y comenzar de nuevo la
solución de problemas. La misma fuerza que la tentación de retornar al Método I tiene para los directivos el ceder a una decisión para ellos inaceptable (Método
II). También las consecuencias de esto son graves. Primeramente, él se sentirá resentido después de haber cedido. En segundo lugar, este acto de permisividad
enseña además una lección a los miembros del grupo : sí se mantienen firmes durante un tiempo suficientemente largo, él llega a ceder. Consenso, mayoría y aceptación mutua Gran parte de las incomprensiones del Método "Sin Vencidos" (y de la resistencia a él contraria) proviene de que muchas personas no llegan a
entender los significados exactos de tres palabras: "consenso", "mayoría" y "aceptación mutua". Los tres términos representan posibles criterios para
determinar la decisión que un grupo debe adoptar. Sí bien el término consenso se emplea a veces con el
significado de acuerdo completo o unánime, su significado cada vez mas generalizado es el de acuerdo general o común, acuerdo por mayoría.
Por "mayoría" se entiende en general un número mayor que la
mitad del total, en oposición a minoría" (sí bien es cierto que en el caso de algunas decisiones algunos grupos exigen "una mayoría de los dos tercios"). El término consenso es evidentemente menos preciso que el de mayoría, porque "acuerdo general" no índica exactamente el número de las
personas que están de acuerdo ni el de las que están en desacuerdo. Por el contrario, "mayoría" especifica que por lo menos la mitad más uno, y tal vez
más, están de acuerdo. Ahora bien, cuando un grupo llega a una determinada decisión por voto mayoritario, la mayoría vence y la minoría pierde: un
resultado de "vencedores y vencidos". El criterio casi universal mediante el que se adoptan las decisiones en casi todos los grupos es la "regla de la mayoría",
eufemismo que significa que la mayoría gana y la minoría pierde. Esto no da la impresión de ser el "Método Sin Vencidos", y en realidad no lo es.
Entonces, ¿cómo se adopta una decisión "sin vencidos"? No mediante una votación, al menos no en el sentido en que generalmente se emplea la palabra votación; de
hecho la votación el le antitesis de la adopción de decisiones "sin vencidos". Una decisión "sin vencidos" se toma únicamente cuando se hace claro de todos los
miembros del grupo, con inclusión del jefe, están dispuestos a aceptar esa decisión lo que se puede llamar "aceptación mutua", Nótese bien que seo ha dicho
que todos los miembros estén de acuerdo con la decisión, porque algunas veces las personas están dispuestas a aceptar una solución sin estar de acuerdo con
ella, o al menos sin estar en completo acuerdo con ella. Esto deja todavía irresuelta la cuestión de cómo puede
determinase cuándo todos los miembros del grupo han llegado al punto de mutua aceptación de una decisión. Esto puede lograrse de varias maneras: 1. El líder puede preguntar: "¿Aceptan todos esta decisión?" Si todos asienten o dicen "sí", la decísi6n
se considera definitiva. 2. El líder puede preguntar: "¿Se
opone alguien a esta decisión?". Sí nadie toma la palabra, se da por
supuesto que todos aceptan la decisión. 3. Cualquier miembro del grupo
puede hacer lo que se dice en los anteriores puntos 1 y 2.
Estos métodos pueden ser una forma de vatoción, aunque
lo normal es usar la función esencial de clausura como lo hacen los cuáqueros
(llamándola "expresión del sentir de los presentes"). Más que a una votación se
parece a un "echar a suertes" y su función no es la de determinar los resultados
definitivos, sino la de averiguar sí todos los asistentes están dispuestos a
aceptar una decisión. Mientras haya una persona que no esté dispuesta y entre
éstas puede estar también el líder la solución de problemas no ha concluído.
Cuando la gente dice "Después de todo, el líder sigue siendo
el líder y él será quién haya de dar cuentas por todas las decisiones, por ello
no puede aceptar todas las decisiones del grupo", no entiende que en el Método
"Sin Vencídos" no hay decisión del grupo hasta que todos la acepten, incluido el
líder. Coma ya hemos señalado repetidas veces, dado que será a los líderes a
quiénes se pida cuentas de todas las decisiones adoptadas por su grupo, serán
tontos sí se pliegan a una decisión que no puedan aceptar.
¿Tiene el grupo que decidirlo todo?
Esta pregunta refleja otra mala interpretación del Método
"Sin Vencidos". Se basa en la legitima preocupación de que si se requiere que el
grupo acepte las decisiones en el caso de todos los problemas, esto ocupará
demasiado tiempo "y no se hará trabajo ninguno". En realidad, en las
organizaciones se toman un gran número de decisiones sin ninguna participación
del grupo. Y así deben tomarse. Veamos un testimonio:
He aquí lo que pienso de mi propio trabajo:
En mis funciones de director de una organización, tomo a lo largo del día un
gran número de decisiones: decido aceptar una invitación para hablar a un grupo
en Indianápolis, rechazo otra invitación, decido posponer una reunión que
antes había convocado, acuerdo celebrar una reunión con un colega que desea
averiguar lo que hace nuestra organización, tomo la decisión de que uno de
nuestros cursos debe revisarse y ponerse al día, decido que todos los
departamentos deben reducir sus costes en un 10% para el resto del año, decido
buscar
un préstamo bancario a corto plazo, decido que necesitamos una línea nueva para
presentar nuestros cursos en Suecia, decido escribir una carta de
agradecimiento a uno de nuestros instructores canadienses.
Evidentemente, todas estas decisiones eran necesarias para el
cumplimiento de las "funciones y deberes de mí cargo", mis responsabilidades
figuran por escrito en la descripción de mí puesto, en los requisitos de mi trabajo.
Recordemos la exposición hecha sobre la Autoridad T, la
autoridad sancionada del puesto de trabajo de cada uno. En virtud de la
autoridad que me otorga mi puesto, adopto cientos de decisiones.
Una cuestión distinta es cuando me encuentro ante conflictos en mis relaciones
con los demás, conflictos que afectan seriamente a los otros, o conflictos
acerca de la decisión que debe adoptarse para resolver un problema que he
presentado ante mí equipo de dirección. Este tipo de conflictos he decidido que
deben resolverse mediante el Método "Sin Vencidos" más bien que correr el
riesgo de las consecuencias negativas que conlleva el empleo del poder con el
Método I.
Hay otras decisiones que no se adoptan en el grupo. Con frecuencia, durante la
solución de problemas el grupo delega la responsabilidad que le incumbe para
la adopción de decisiones, en el líder, en uno de los miembros del grupo o en un
equipo especial.
Un equipo de dirección comienza a tratar un problema que figura en el orden
del día; p.e. la suficiencia del plan médico y de hospitalización con que
cuenta la compañía. Después de varios minutos dedicados a la definición del
problema, el grupo delega plena responsabilidad en el director comercial para que
estudie distintos planes que ofrecen otras compañías aseguradoras, tras lo cual se le autoriza para que
elija el mejor de ellos. El acepta esta tarea y en las semanas siguientes el
solo realiza el proceso de solución
de problemas en sus pasos II a V: exploración de planes alternativos, evaluación. de
cada uno, adopción de una decisión definitiva y aplicación de la misma.
Con mayor frecuencia de la que pensamos, puede tenerse plena confianza en la
prudencia y sabiduría de los grupos. Los miembros de los grupos no desean
decidirlo todo, sino únicamente lo que estiman más crucial para lograr la satisfacción de sus necesidades y las de la organización, en lo cual evidentemente se
juegan mucho: En el caso de otras muchas cuestiones, prefieren que alguna
persona se encargue de la tarea, frecuentemente onerosa, de la solución dé problemas.
Cuando los acuerdos no se respetan
Si bien el Método III genera en las personas una motivación mucho más fuerte que
el Método I para aplicar la decisión definitiva, todos los directivos deben
estar preparados para solucionar casos en los que uno o más de los miembros del
grupo no respetan dicha decisión. A la vista de este hecho, los directivos se
preguntan con alguna frecuencia: "¿No está justificado y es necesario el Método
I (el Método del poder) cuando las personas incumplen los acuerdos que han
aceptado como su parte en la transacción?" Una vez más, la tentación de
castigar, avisar, amenazar o amonestar en situaciones de esta clase tiene sus
orígenes en las experiencias pasadas de las personas, particularmente las de su
infancia, pues observaron que éstas eran las mismísimas reacciones de los
adultos cuando el niño incumplía lo prometido.
El empleo del poder para obligar al cumplimiento o para
castigar el incumplimiento de una decisión adoptada por el Método "Sin Vencidos"
traerá consigo las mismas consecuencias (mecanismos de defensa o adaptación,
relaciones dañadas) que el empleo del poder al adoptar la decisión. Los otros
métodos que no recurren al poder serán menos arriesgados y por lo general más
eficaces: 1. Tratar de recordárselo:
verbalmente o mediante una nota. 2. Emplear mensajes en primera
persona porque ciertamente la persona que no cumple un acuerdo practica un
comportamiento inaceptable para Vd. 3: Plantear la cuestión del
incumplimiento ante el grupo con miras a una solución de problemas: "Hemos
tomado una decisión, pero he sabido que algunos no la cumplen, ¿cómo podemos
solucionar esto?"
Decidir qué personas deben asistir a la solución de
problemas
Algunas veces los directivos implican un número de personas mayor del necesario
en la solución de problemas, o excluyen a personas que deberían hallarse
presentes. Un número excesivo de asistentes a una reunión puede ser un obstáculo
para la solución de problemas; y si algunas personas carecen de interés en el
problema toman a mal que se les saque de su trabajo para solucionarlo. El ser
excluido de una sesión de solución de problemas puede también crear
resentimiento, especialmente si la persona tiene interés en la manera en que el
problema haya de resolverse, La exclusión puede también interpretarse como
prueba de que la organización no valora a los excluidos puede ser un golpe para
la autoestima de las personas excluidas.
Si bien ningún sistema resultará válido para todas las
situaciones, la decisión acerca de las personas que deben asistir a cada una de
las reuniones de solución de problemas puede ser más fácil para los
directivos sí comprenden un principio muy importante en relación con las
decisiones.
Por lo general se piensa en las decisiones únicamente en términos de calidad.
"¿Es buena o mala la decisión?" "¿Hemos llegado a una decisión de mucha o de
poca calidad?" Aunque la calidad de la decisión es un criterio importante para juzgar ésta, no es el
único criterio. Un alto ejecutivo admitió lo siguiente, no
sin cierta sorna:
"Antes me enorgullecía de mi capacidad para adoptar decisiones buenas, y adoptaba muchas decisiones muy buenas. El único problema que se planteaba era que
no siempre eran aceptadas por las personas encargadas de aplicarlas".
Las decisiones han de evaluarse por su calidad, pero también
por el grado de aceptación que suscitan en las personas encargadas de su
ejecución. Este principio de sentido común puede ayudar a los directivos a
decidir sobre las personas a las que deben invitar a una determinada reunión de
solución de problemas. Cuando se plantee este problema, el directivo debe
hacerse dos preguntas: ¿Quien posee los datos
pertinentes? ¿A quien va a afectar la decisión?
La primera pregunta refleja su preocupación por la calidad de
la decisión final, y la segunda plasma su deseo de que la decisión encuentre un
máximo de aceptación. Invitar a la reunión a las personas que poseen los datos
pertinentes aumenta evidentemente las posibilidades de llegar a una decisión¿¿de
gran calidad. Pero, ¿por que convocar a las personas que van a verse afectadas
por la decisión? Recuérdese el "principio de participacion": cuando las personas
participan activamente en la adopción de una decisión poseerán mayores motivos
para aplicarla.
Un supervisor de una fabrica de St. Louis reconocía la
importancia que tiene el Principio de Participación y dio la siguiente
explicación de las razones por las que funciona:
"Tomemos un ejemplo sencillo, como guantes para los
trabajadores. Los que nosotros les proporcionábamos nunca les gustaban, eran
"guantes de mujeres" o "demasiado duros" o "demasiado tiesos". Encargamos varias
muestras a un fabricante de Chicago y dejamos que los trabajadores eligieran los
que mas les gustaran. No se pusieron totalmente de acuerdo sobre una muestra
determinada, pero adquirimos los que la mayoría había preferido, según los
resultados de una votación. Ahora no dicen nada de los guantes. Creo que si uno
interviene en la adopción de una decisión y después dice que la decision es mala
es algo como decir "soy idiota". Ya no se puede actuar como si la decisión
hubiera sido tomada exclusivamente por el capataz o por la compañía. Los demás
lo notarían".
No se puede volver atrás
En el transcurso del tiempo se ha llegado al convencimiento
de que el compromiso hacia el empleo del Metodo II de resolución de conflictos
elimina por completo la opción del directivo a volver a los metodos
autoritarios. Dese a las personas la experiencia de lo que significa resolver
los conflictos sin que nadie resulte perdedor y se resistirán obstinadamente a
todo cambio de ese método. Tal vez sea un "punto sin retorno"; una vez que los
miembros del grupo se han acostumbrado a tener un líder que respeta las
necesidades de ellos, no toleraran la vuelta a una situación anterior de menor
satisfacción de sus necesidades.
Quizá hemos tropezado con otro principio nuevo de las
relaciones humanas, principio que conviene que los directivos comprendan antes
de emprender cualquier cambio encaminado al empleo del Metodo "Sin Vencidos".
Las razones por las que este principio funciona pueden explicarse de diversas
maneras.
Primeramente, lo que inicialmente parece un regalo o un
privilegio, como se percibe al principio casi siempre el Método "Sin Vencidos
cuando las personas no están habituadas a que se les trate así, se considera
luego como un derecho. Y entonces las personas se opondrán a todo intento de
denegación de el, de la misma manera que lo hacen esos grupos que después de
haber con seguida la legitimidad se oponen a todo intento de suprimírsela. En
segundo lugar, los directivos que comienzan a emplear el Método III están en
realidad educando a los miembros de su grupo, mostrando mediante su
comportamiento un modo nuevo y totalmente distinto de resolver los conflictos.
En cuanto los miembros del grupo comprendan lo distinto que
es el Método III, reconocerán fácilmente el Metodo I en cuanto el directivo
vuelva a utilizarlo. Y no ha de pensarse que no se lo vayan a decir a el.
Descubrimos esto por primera vez en familias cuyos hijos se
habían acostumbrado a que sus padres utilizaran el Método "Sin Vencidos". Si
algún padre volvía a emplear el método coercitivo, los hijos se lo decían
abiertamente.
Hace algunos años mi hija (que entonces tenia 11 años) y yo
entramos en conflicto por sus costumbres en la mesa. Yo me oponía a que tomase
tanta azúcar y
tantos hidratos de carbono y tan pocas proteinas y verduras. Emplee
mi poder con demasiada fuerza: "Esta bien, ya no habrá nunca mas postres de
confitería. Y nada de
comer dulces al volver del. colegio". Levante la cabeza del plato y vi. que mi hija tenia la
mano alzada con el dedo índice extendido. Al encontrar mi mirada, susurro
de manera que yo pudiera oírlo: "Metodo I". Créeme que no me han quedado ganas de recurrir a posturas de
poder.
También los directivos de las organizaciones experimentaran que una vez que sus
subordinados se hayan acostumbrado a un clima en el que los conflictos jamás se
solucionan de manera coercitiva, cualquier desviación de este procedimiento
es capaz de producir reacciones fuertemente negativas. Se comprende que aunque
solo sea una vez la que se vuelve al empleo del poder, esta se destacara de
manera muy notoria. Los subordinados se sorprenderán y se mostraran airados, de
manera no muy distinta a la reacción que en la mayoría de las personas provoco
el comportamiento del Presidente Nixon, que tanto se desviaba de las normas
del comportamiento ético que todos estaban acostumbrados a esperar del
Presidente de los Estados Unidos.
La existencia del poder del líder se hace
visible únicamente si el líder lo emplea. Desgraciadamente, la confianza y seguridad que puede haber creado a lo largo de años de negativa a emplear el
poder, pueden verse gravemente reducidas por un acto momentáneo de uso del
poder, de manera muy parecida a como la confianza creada a lo largo de años
enteros de fidelidad matrimonial puede verse a punto de destrucción por un
solo acto de infidelidad cometido por uno de los esposos.
¿Quiere esto decir que los que decidan abandonar el empleo del poder deben ser
modelos que jamás dejan de practicar lo que predican y nunca dan un paso atrás?.
De ninguna manera. En primer lugar, una vez que Vd: haya decidido emplear el
Método III. obtendrá una ayuda constante de los miembros de su grupo en forma de
recordatorios, si comienza a tornar a los métodos de poder. Esta información de
retorno le ayudara claramente a practicar lo que predica. En segundo lugar, si
en alguna ocasión vuelve Vd. a emplear el poder, hay vías de acción
constructivas que pueden emprenderse después: 1. Explicar al grupo las razones por las que Vd. adopto unas medidas en forma
unilateral. Pueden existir muchas razones lógicas que ellos comprenderán; por
ejemplo, la falta de tiempo, preocupación, fracasos anteriores del Método III,
un riesgo claro y actual,etc. 2. Emplear la Escucha Activa para demostrar la comprensión y aceptación que Vd.
siente respecto de los sentimientos de ellos. 3. Iniciar la solución de problemas para prevenir situaciones similares en el
futuro. 4. Pedir disculpas, pero solamente en caso de que Vd. lo sienta sinceramente.
Aunque he señalado los peligros que entraña la vuelta a otros métodos una vez
que uno se ha comprometido con el Método "Sin Vencidos", es igualmente
importante poner de relieve otro principio: cuando las personas que de Vd.
dependen llegan a convencerse de que es Vd. verdaderamente sincero al tratar de
resolver sus conflictos mediante el Método "Sin Vencidos", harán lo posible por
ayudarle a Vd. a conseguirlo y mostraran una comprensión mayor de lo que Vd.
cree, si es que tropieza alguna vez. No obstante, el empleo del poder crea
frecuentemente resentimiento, hostilidad y comportamientos vengativos. Como
todos sabemos, las personas tienden a rechazar la influencia de aquel hacia
quien tienen sentimientos negativos. Los pacientes a quienes no gusta su medico
tienden a resistirse a sus consejos. Los estudiantes a quienes disgusta un
profesor se negaran a aprender de el por muchos que sean los conocimientos que
posea.
Los niños raras veces se dejan influenciar por la experiencia
de sus padres, ,si el empleo del poder por parte de estos ha hecho que aquellos
sientan desagrado hacia estos.
Sin embargo, la mayoría de las personas esta convencida de
que, necesita del poder para aumentar la influencia que tienen sobre los demás.
Olvidan rápidamente su propia experiencia con otras personas que emplearon el
poder para con ellos, experiencia que debería bastar para convencerles de que
cuanto mas recurran al poder menos influencia tendrán (otro de los elevados
costes del Método I y de la coacción que conlleva). Artículo Enero 2011
ADIESTRAMIENTO PARA UN LIDERAZGO EFICAZ IX.
IX. EL MÉTODO "SIN VENCIDOS"; DEL CONFLICTO A LA
COOPERACIÓN. Si bien la mayoría de la gente sabe por
experiencia personal que los dos métodos "con vencedores y vencidos" de solución
de conflictos entrañan un elevado riesgo de dañar las relaciones y disminuir la
eficacia de las organizaciones, estos métodos siguen siendo los preferídos por
la mayoría de los directivos. Puede haber muchas razones para esto, pero dos
parecen ser las más probables: las personas tienen poca o ninguna experiencia de
ningún otro método de solución de conflictos y, en el pensamiento de muchas de
ellas, la posesión de la mayor influencia se equipara con la posesión del mayor
poder.
Muchos niños han sido educados en familias en las que uno
de los progenitores, o ambos, administraban frecuentes y generosas dosis de
castigos y recompensas para lograr que los niños hicieran lo que los adultos
habían decidido que debían hacer. Un estudio realizado a nivel nacional en los
Estados Unidos sobre la violencia en las familias, dejó en claro que e1 80% de
los padres empleaban el castigo físico como un medio normal. Casi el 30% de los
padres habían cometido un acto de violencia contra sus hijos por el cual
hubieran podido ser arrestados. Análogamente, en los centros docentes las
recompensas y los castigos han sido siempre los instrumentos principales que los
profesores han empleado para poner "disciplina" en la clase. Esta práctica sigue
en píe desde hace varios siglos, hecho que sorprende bastante. Esto significa
que cuando los adolescentes pasan a la edad adulta, muy pocos de ellos han
experimentado ningún otro modelo de solución de conflictos entre adultos y
niños, fuera de aquéllos en los que los adultos emplean el poder para conseguir
la obediencia. Así pues, se ofrecen a los muchachos escasas
oportunidades de experimentar relaciones con adultos en las que se empleen
métodos de los que el poder esté ausente. Todo lo que experimentan es coacción y
dominio. Incluso si se pregunta a los adolescentes, como yo he hecho por qué la
autoridad y el poder no consiguieron hacerles avenirse a las exigencias de sus
padres y profesores, replicarán con una frecuencia sorprendente: "Supongo que
porque no los emplearon en cantidad suficiente". No es de
extrañar que el 90% de las personas que han seguido cursos L.E.T. se sorprendan
cuando se les dice que existe, una tercera posibilidad además de los métodos
"con vencedores y vencidos". Y tampoco es sorprendente que estos directivos
muestren escepticismo cuando se les presenta la idea de que pierden influencia
cúando recurren al poder. De hecho, la mayoría de ellos acuden a las clases de
L.E.T. en la esperanza de aprender a emplear su poder de manera más inteligente
o más sabia, pero nunca con la esperanza de que sé les enseñará que no deben
emplearlo de ninguna manera.
¿Qué es el método "Sin Vencidos?. La otra
alternativa, además de los métodos " con vencedores y vencidos" de solución de
conflictos, es un tercer método en el que nadie resulta perdedor de aquí su
nombre de Método "Sin Vencidos". Si se recuerda la definición del directivo
eficaz, a saber, una persona que tiene las capacidades necesarias para
satisfacer las necesidades de los miembros de su grupo y las necesidades de la
organización, "el directivo eficaz habrá de adquirir la flexibilidad o
sensibilidad precisas para saber cuando y donde ha de emplear esas diversas
capacidades al objeto de conseguir la mutua satisfacción de las necesidades de
los miembros del grupo y sus propias necesidades ". Esto es exactamente la que
se consigue mediante el Método "Sin Vencidos". Es un método mediante el cual se
logra una solución que produce una satisfacción de las necesidades de las dos
partes. Dado que la orientación de "vencedores y vencidos"
es tan común en nuestra sociedad, la primera reacción de la mayoría de las
personas ante el método "Sin Vencidos" es la que se tiene ante lo nuevo y
extraño, ante algo ajeno a nuestra experiencia. Esto no obstante, muchas
personas tiene del Método "Sin Vencidos" más experiencia de la que creen.
Dos niñas discuten sobre el juego al que van a jugar. Maura quiere jugar "a las
casas", pero Mícaela prefiere jugar con sus coches. Cada una trata, sin
conseguirlo, de persuadir a la otra ("ganarle").Por fin, Micaela presenta una
solución: "Yo jugaré a las casas contigo si tú juegas conmigo a los coches ahora
que es de día y podemos jugar fuera de casa. Cuando se haga de noche iremos a mí
habitación y jugaremos a las casas hasta la hora de la cena, ¿de acuerdo? Maura
piensa un momento y luego dice: "de acuerdo". Este es e
Método "Sin Vencidos". Los niños lo emplean constantemente. Probablemente vienen
empleándolo desde que existen los niños. Un matrimonio va
de "camping". Surge entre ellos un conflicto sobre quién va a preparar la
comida. Hablan sobre el asunto y llegan a una solución aceptable para ambos: el
marido conviene en encargarse de la cena si la mujer se encarga del desayuno
para que él pueda dedicar la mañana a recoger los aparejos de pescar y
colocarlos en el bote. Y convienen en que la comida la hará cada uno por su
cuenta, También esto es el Método "Sin Vencidos" puesto en
práctica. Los esposos lo emplean con gran frecuencia en todo tipo de situaciones
conflictivas. Y también lo usan comúnmente los amigos para llegar a soluciones
amistosas de conflictos sobre materias tales como el restaurante al que van a
ir, la hora en que se reunirán en casa por la tarde para jugar a las cartas, la
comida que cada uno debe llevar a un"picnic", etc. Es
evidente que muchas personas tienen una gran experiencia del Método "Sin
Vencidos" ¿Por qué entonces se emplea tan raras veces en las relaciones entre
jefe y subordinado? ¿Y en la relación entre padres e hijos? ¿Y en la relación
entre profesores y alumnos? La razón es que en estas relaciones concretas se da
una diferencia evidente de poder, que en general no existe en la relación entre
niño y niño, marido y mujer, y amigo y amigo. En estos casos el poder está más o
menos equilibrado. Difícilmente puede evitarse la siguiente
conclusión: cuando las personas poseen poder sobre los demás, se sienten
fuertemente inclinados a emplearlo. Cuando no tienen ese poder, reconocen que el
Método "Sin Vencidos" es el único que pueden emplear. A menos, naturalmente, que
cedan ante la otra persona (Método II), cosa que a nadie agrada.
El Método "Sin Vencidos" (o Método III, como se le llama en el curso de L.E.T.)
exige, pues, que el directivo, que por lo general tiene un poder mayor que los
miembros del grupo, se comprometa a no usarlo. En vez de emplearlo, la actitud
(parafraseada) del directivo cuando surge un conflicto es la siguiente:
Tu y yo tenemos un conflicto de necesidades. Yo respeto tus necesidades, pero
también tengo que respetar las mías propias. No empleare el poder contigo, pero
tampoco puedo ceder y dejar que tú venzas á costa de que yo pierda. Por tanto,
vamos a ponernos de acuerdo sobre una solución que satisfaga tus necesidades y
las mías, de manera que ninguno pierda. En forma de
diagrama, el Método III, el Método "Sin Vencidos" toma la forma siguiente:
MÉTODO III Anteriormente hemos visto un ejemplo un ejemplo concreto
para ilustrar los Métodos I y II. Se trataba de un conflicto en torno al despido
de un empleado. En la vida real el conflicto se resolvió mediante el Método
III. Presentamos a continuación el diálogo completo, grabado en cinta
magnetofónica, que tuvo lugar en esa reunión, porque deja bien a las claras lo
que sucede en una reunión de solución de conflictos en la que se emplea el
Método "Sin Vencidos'". El diálogo figura con los nombres de los interlocutores
y los comentarios y observaciones acerca del proceso figuran con el epígrafe
"Comentario", Debe recordarse que el Método "Sin Vencidos" es un tipo especial
de solución de problemas, por tanto el proceso implica en general los mismos
seis pasos de toda solución de problemas. Fernando: Buenos días, Tomás: ¿Qué tal?
Tomás; Bien, Gracias, Fernando, Fernando: Te he pedido que
vengas a hablar conmigo sobre el caso de Felipe. Tomás:
¿Qué quieres decir? ¿Qué pasa con Felipe? Fernando: Según
parece quieres despedirle. Tomás: Si. Entonces has recibido
ya mi memorando. Hago la recomendación de que se le despida.
Fernando: Quisiera saber más acerca de este asunto, Tomás. ¿Qué es lo que te ha
llevado a tomar esta decisión? ¿Por qué crees que esto es necesario?
Comentario: Fernando envía un mensaje en primera persona, no un mensaje que
echase la culpa o juzgase a Tomás, como seria el siguiente: "No deberías haber
tomado esa decisión" o "Es una mala decisión". Tomás:
Tengo varios sentimientos acerca de toda este asunto. Primero, en mí opinión, es
un camorrista y ha obstaculizado muy claramente el que yo pueda hacer el trabajo
que me encargaste. Acepté ese trabajo.., una especie de situación embrollada, y
he tratado por todos los medios a mi alcance de aclarar las cosas, pero me es
imposible hacerlo mientras Felipe esté de por medio. Me estorba, no sigue las
instrucciones, no es más que un liante. Pero creo que me preocupa ahora el hecho
de que estás poniendo en solfa mí autoridad. Fernando: No
puedes hacer el trabajo que tienes entre manos porque Felipe causa problemas con
otros empleados; y además yo vengo a crearte nuevas dificultades con mis
preguntas, que crees ponen en duda tu autoridad.
Comentario: Fernando emplea la Escucha Activa para comunicar que comprendido los
sentimientos que causa en Tomás todo este dilema. Tomás:
Sí, no lo entiendo del todo. Me encargas un trabajo y ahora me dices: "Un
momento, que lo estás haciendo mal". Creo que un mando debería tener derecho a
decidir sobre las personas que van a trabajar con él, y mi decisión es que
Felipe debe marcharse. Fernando: Crees que deberías tener
la prerrogativa de poder despedir o no a tus empleados.
Comentario: Otra buena respuesta de Escucha Activa. Tomás:
Sí, y no me gusta que nadie me vigile para ver lo que hago; creo que he hecho
bien mi trabajo. Supongo que estarás de acuerdo en que he aclarado muchas
cosas. Contamos con nuevos procedimientos, somos más eficientes. Me siento
bastante contento con lo que he hecho. Fernando: Te sientes
bastante contento de lo que has conseguido, pero crees que yo te estoy vigilando
Tomás: Creo que estás poniendo seriamente en duda sí debo despedir a Felipe o sí
tengo derecho a hacerlo. Fernando: No pongo en duda que
tengas derecho, pero creo que aquí se nos plantea un problema, Tomás, porque
Felipe lleva con nosotros veinte años y su expediente es bastante bueno.
Creo que él se sentiría como otros muchos empleados, y quizá tú mismo, si yo
fuera a despedirlos. 0 sí tú llevases mucho tiempo en la organización y un nuevo
director llegase y se plantease un conflicto de personalidad y el director
decidiera despedirte. Creo que ello te haría sentirte muy mal,. ¿no?
Comentario: Aquí Fernando define el problema desde la posición que él ocupa en
todo este asunto. Fernando adopta aquí un poco una postura docente y
sermoneadora lo que provocará una actitud defensiva en la próxima respuesta de
Tomás. Tomás: Si me dices que tenemos un conflicto de
personalidad, no estoy de acuerdo. Fernando: Sólo lo dije a
título de ejemplo. Lo retiro. Estás convencido de que no se trata aquí de un
conflicto de personalidad. Tomas: No, no hay tal. Creo que
ésta es una de esas situaciones en las que una manzana podrida echa a perder a
todas las demás. Creo que si dejamos á Felipe que siga con nosotros, su
tendencia a oponerme resistencia se generalizará a todo el grupo y perderé el
respeto y la autoridad que tengo con ellos. Comentario:
Tomas define el problema desde la perspectiva de sus propios sentimientos y
preocupaciones. Fernando: Veo que estimas que tienes
necesidad del respeto que Felipe pudiera minar, y que necesitas autoridad para
conseguir que las cosas se hagan. Comentario: Fernando
emplea muy bien la Escucha Activa ante un problema nuevo y más profundo que
expone Tomás. Con frecuencia en la solución de problemas, el "problema inicial"
se concreta en otro más profundo. Tomás: No me importa que
un subordinado no esté de acuerdo conmigo, pero si me importa que lo manifieste
delante de todo el grupo. Esto es lo que Felipe hace, y enseguida todos los
demás Se creen autorizados para hacer lo mismo. Fernando:
Interesante. te preocupa sobre todo que Felipe disiente de ti delante de los
demás. Crees que esto mina tu autoridad. Tomás: Eso es.
Fernando: Me sorprende un poco... me refiero, Tomás, a ese poder y autoridad que
dices que necesitas. Comentario: Fernando emplea una
"apertura" para invitar a Tomás a explicar más su necesidad de poder.
Tomás: Buena, creo que para hacer el trabajo... para aclarar las cosas, hay que
dejar bien claro a los subordinados que uno es el jefe.
Fernando: Ya. Entonces quieres que ellos vean lo que tú dices es lo que vale, y
que tomas todas las decisiones. Comentario: Otra respuesta
eficaz de Escucha Activa. Tomás: Eso es. No quiero que se
discutan osas decisiones, porque me parece que si se discuten, la actitud de los
subordinados es mala y la moral del trabajo es deficiente.
Fernando: Creo que surge ahora un segundo problema. Además del problema con que
hemos empezado, se nos presenta ahora otro que yo quisiera explorar. Me refiero
al estilo de dirección que crees que debes practicar. Es cierto que algunas
personas llevan sus departamentos autoritativamente y realizan una labor eficaz,
pero creo que eso tiene muchas desventajas que me gustaría explorar contigo.
Tengo algunos datos que me inducen a creer que con ese tipo de autoridad será
mayor el índice de rotación del personal, se plantearán problemas más graves de
moral de trabajo, que las decisiones tomadas serán peores porque no se consigue
toda la información. Sí diriges de tal manera que tu gente tenga miedo de
decirte lo que no te guste oír, no te llegará mucha información. Sin ella no se
pueden adoptar buenas decisiones. Pero parece que tú crees que no puedes dirigir
bien tu departamento sin ser un jefe autoritario. Me parece que estos dos
problemas están relacionados entre sí. Sí Felipe, empleado ya muy antiguo, fuera
despedido, no solamente se te presentaría el problema de sustituirlo por otro y
sabes lo difícil que es encontrar buenos empleados. Tiene muchas simpatías en el
departamento. A tu juicio ejerce influencia sobre los otros hombres. Creo que
ello es prueba de que los demás le apoyen, y existe la posibilidad de que
algunos de ellos se vayan también bien sea inmediatamente o en cuanto encuentren
otro trabajo que les guste. Si pierdes varias personas de tu departamento no
podrás lograr lo que te propones. Estás haciendo una buena labor, pero tienes
que contar con el personal adecuado para hacerlo.
Comentario: Fernando identifica el segundo problema (y más fundamental) y trata
de separarlo del primero. Pasa luego a desempeñar un rol de asesor tratando de
conseguir que Tomás piense en las consecuencias que entraña su estilo de
liderazgo. Tomás: Estoy de acuerdo
Fernando: Así pues se nos presentan dos problemas. Quisiera examinar contigo tu
estilo de dirección además del problema de Felipe.
Comentario: En este momento Fernando y Tomás solamente han completado el Paso I
de la solución de problemas: Identificación y Definición del Problema (dos
problemas, en este caso) Tomás,: Hay una diferencia entre
tu manera de describir la supervisión que empleas y la idea que yo tengo de la
supervisión, pero no sé qué hacer con una persona como Felipe.
Fernando: Te preocupa cuando actúa de esa manera. Aún en el caso de que
quisieras emplear otro tipo de dirección, no sabemos como lo harías... qué es lo
que harías de manera distinta a cómo lo has hecho. Tomás:
Sí Fernando: Lo entiendo. Es algo que muchas personas no
llegan a comprender, Tomás. Creo que hay varias fuentes de información sobre
esto. También te puede ayudar mucho el Departamento de Personal.
Comentario: Fernando avanza el paso II, ofreciendo una posible solución al
segundo problema. Tomás: Quisiera que hablases a Felipe.
¿Estarías dispuesto a hacerlo? Comentario: También Tomás
avanza el Paso II, apuntando una solución al primer problema.
Fernando: Quieres que yo hable a Felipe. Lo haría así si...
Tomás: Yo no puedo hacer nada con él. Fernando: Exploremos
esto más a fondo. Crees que no puedes conseguir nada de él. Mí experiencia me ha
enseñado que merece la pena que la persona que tiene planteado el problema se
enfrente personalmente al otro. ¿Le has dicho claramente cuáles son tus
sentimientos y cuál. es el problema? Comentario: Fernando
llega aquí al paso III, la evaluación de la solución alternativa que ha apuntado
Tomás. Comentario: Fernando vuelve aquí al paso II,
generación de una solución alternativa al primer problema.
Tomás: No me he sentado a hablar con él. Estoy seguro de que conoce mis
sentimientos, que sabe que estoy enfadado con él, pero, no, no he hablado con él
como tú y yo estamos hablando ahora. ¿Tratas de sugerirme que tenga con él una
especie de charla formal? Fernando: Sí.
Tomás: No creo que eso vaya a servir de nada. No me parece que sea la clase de
persona que cambia... una persona con su edad y su experiencia. Pero supongo que
me gustaría intentarlo. Comentario: Tomás se encuentra en
el paso III, evaluando la solución alternativa propuesta por Fernando.
Fernando: Ahora, si tú lo quieres, haré algo yo también sobre el asunto.
Prefiero no encargarme de la tarea de hablarle directamente, porque creo que eso
dañaría a tu relación con él. No a tu autoridad; hay aquí una diferencia sutil,
sino a tu relación con él, que creo que debe ser lo primordial. Pero sí yo
pudiera hacer de facilitador y ayudarte a comprenderle, y ayudarle á él a
comprenderte a ti, me agradaría mucho poder hacerlo.
Comentario: Fernando ofrece otra solución (Paso III) Tomás:
Bueno, qué te parece que yo lo intente primero sin tu ayuda, y sí encuentro
dificultades, como creo que las encontraré, entonces Felipe y yo hablaremos
contigo, porque no sé sí voy a conseguir algo de él.
Comentario: Tomás ofrece su solución alternativa (Paso II)
Fernando: Me parece una buena idea. Quiero hacerte otra sugerencia. Piensa sobre
todo este asunto y mañana por la mañana volvemos a reunirnos para hacer una
pequeña dramatización de roles; yo haré el papel de Felipe y podremos ensayar la
sesión. Comentario: El proceso llega ahora al Paso IV, el
de la adopción de decisiones, cuando Fernando acepta la solución de Tomás.
Fernando avanza al Paso V, el de la aplicación de la solución al ofrecerse a
celebrar una sesión de dramatización de roles con Tomás.
Tomás: Me parece que sería útil. Una especie de ensayo antes de hacerlo de
verdad. Creo que será útil por que me siento un poco reacio a hablar con él
sabiendo cuál es su actitud, y así quizá tú puedes sugerirme algo sobre la
manera de hacerlo. Fernando: Está bien. Tenemos la solución
a uno de nuestros problemas. El otro es el de tratar de ayudarte a que seas un
director de otra clase. ¿Qué crees que debemos hacer para esto?.
Comentario: Fernando confirma la solución del primer problema y retrocede en el
proceso de solución de problemas, para atacar el segundo problema: el estilo de
liderazgo de Tomás. Tomás: Creo que tenemos un asesor que
da cursos de capacitación de esta clase. Comentario: Tomás
genera una posible solución, a la que sigue otra solución de Fernando en su
siguiente íntervencíón. Fernando: Sí, de hecho tuvimos
algunos programas de adiestramiento de mandos antes de que tú llegaras. Tenemos
algo de material sobre esto... parte de él es directamente aplicable. Sí vas al
Departamento de Personal y pides ese material, creo que te servírá.
Tomás: De acuerdo. Comentario: Se produce una adopción de
decisiones. Fernando: Tambíén UCLA da un curso que llaman
Seminario de Dirección, que pudiera serte útil. Voy a ver sí puedes
matricularte. Naturalmente si estás dispuesto a ir a clase una vez por semana
después del trabajo. Comentario: Seguimos en el Paso II,
generación de otra solución. Tomás: Me gusta la idea.
Ciertamente pensaré en ella. Me alegro de haber hablado contigo de esta manera.
Comentario: Tomás se muestra de acuerdo y una vez más se produce la adopción de
decisiones estando los dos de acuerdo sobre la solución.
Esta conversación ilustra lo que característicamente sucede en las situaciones
en que se emplea con éxito el Método III (o Método "Sin Vencidos") para resolver
un conflicto: 1. Las partes en el conflicto atraviesan los pasos del proceso
de solución de problemas, al menos hasta el paso IV, la Adopción de Decisiones,
y con frecuencia van más allá de él. 2. El conflicto debe quedar definido y
comprendido en términos de las necesidades, sentimientos o preocupaciones de las
dos personas. Cada una de ellas debe entender claramente la posición de la otra.
3. Es importante que cada una de las necesidades, sentimientos o preocupaciones
de las dos personas se exprese mediante un mensaje en primera persona, y no con
mensajes despectivos en segunda persona, que generalmente bloquean el proceso.
4. La Escucha Activa debe utilizarse porque comunica la aceptación y comprensión
que cada una de las personas tiene respecto de los sentimientos de la otra. Sólo
entonces estarán las dos personas dispuestas a comprender mutuamente sus
sentimientos. 5. El "problema inicial de presentación" con frecuencia deja
paso a otro problema más profundo o más fundamental que debe también resolverse.
A diferencia de lo que sucede con los enfoques en los que hay vencedores y
vencidos, el Método "Sin Vencidos" es un método abierto de solución de
conflictos. Ninguna de las dos partes en el conflicto sabe d ciencia cierta cual
va a resultar ser la solución definitiva; queda abierta, permanece incierta,
solamente surge como resultado del proceso de seis pasos (que naturalmente si se
conoce). Por otra parte, en los dos métodos con vencedores y vencidos, las dos
partes (o por lo menos una) tienen una solución preconcebida y su quehacer se
limita a conseguir que la otra parte se pliegue a ella. Esta es la razón por la
que los métodos con vencedores y vencidos producen luchas de poder cuyo objeto
es imponer una de dos soluciones entre sí contrarias. Resumiendo, el Método III
supone una búsqueda de la solución mutuamente satisfactoria y no una lucha de
poderes por conseguir que la otra parte se pliegue a una solución preconcebida.
La búsqueda de una solución no exige poder sino pensamiento creativo. El Método
III se parece a la solución de un rompecabezas: "Vamos a reunir nuestra
capacidades de pensamiento para ver sí podemos encontrar una solución que nos
satisfaga a los dos". "¿Qué solución podríamos dar a este conflicto?" "Tenemos
que resolver un problema, adoptemos una actitud imaginativa y creativa".
LAS VENTAJAS DEL MÉTODO "SIN VENCIDOS" Es natural
que los directivos deseen conocer las ventajas que entraña el método "Sin
Vencidos" antes de hacer el esfuerzo necesario para aprender a utilizarlo de
manera eficaz. Al principio, se debe recalcar que este método implica
transacciones: si bien es fácil de comprender, no lo es tanto el adquirir la
competencia necesaria para aplicarlo; con frecuencia resulta, en su aplicación,
más largo que los dos métodos con vencedores y vencidos; y existen problemas
especiales con los que se encontrarán los líderes al aplicarlo. Expondremos
estos problemas mas adelante. ¿Cuáles son las ventajas del "Método Sin
Vencidos".
Un compromiso más fuerte para la aplicación de la decisíon.
Todos hemos tenido la experiencia de sentirnos más fuertemente comprometidos en
la aplicación de una decisión por el hecho de haber participado en su adopción y
formulación. La persona que haya intervenido en el proceso de adopción de
decisiones posee una motivación más fuerte para aplicar la decisión, que en el
caso de que otra persona la haya adoptado de manera unilateral. Los psicólogos
llaman "Principio de Participación" a esta idea de sentido común. Este principio
corrobora el bien conocido fenómeno de que cuando las personas participan en el
proceso de adopción de soluciones y llegan a una solución mutuamente
satisfactoria, tienen la impresión de que "es la solución de ellas". Han
contribuido a la formulación de la decisión y se sienten responsables de que
funcione. Este compromiso acentuado de responsabilidad o de
compromiso significa por lo general que el esfuerzo que del líder se requiere
para lograr la aceptación de la decisión es menor; el líder no necesita hacer de
policía, como se dijo anteriormente. Evidentemente, de ello resulta un ahorro de
su tiempo y aumenta el "tiempo de trabajo productivo". Una ventaja que se
relaciona con ésta es la de una mayor eficiencia organizacional: una vez que las
decisiones se han tomado, se aplican. Una vez que los conflictos se han
solucionado, quedan ya solucionados. Decisiones de gran calidad
En el Método III se aúnan la creatividad, la experiencia y la capacidad de
pensamiento de todos las partes implicadas en un conflicto. Por consiguiente,
este método producirá con frecuencia decisiones de elevada calidad. Y las
produce de hecho. "Cuatro ojos ven más que dos": este proverbio tiene particular
aplicación en la resolución de conflictos porque las necesidades de ambas partes
(o de todas ellas) deben estar representadas con exactitud. Además, al
participar las dos partes en la generación de las soluciones, es probable que
surja un gran número de soluciones creativas. Finalmente, es necesaria la
presencia de las dos partes para que cada una de ellas pueda juzgar cuál es la
solución que mejor conviene a sus necesidades. Por ejemplo,
es inconcebible tratar de resolver un conflicto surgido entre uno de mis hijos y
yo (o mi mujer, o uno de los miembros de mi grupo) sin que ellos participen
activamente, exponiendo sus necesidades y comprendiendo las mías, ofreciendo sus
soluciones y escuchando las mías, evaluando cada una de las soluciones en
función de su experiencia y considerando mis evaluaciones hechas en función de
mi experiencia. Cuando me encuentro en conflictos con otras personas, deseo su
ayuda para poder salir del conflicto sin que ninguna pierda. Contando con esta
ayuda, mí confianza en la calidad de la solución es mayor que sí ésta hubiera
sido adoptada únicamente por mí.
Relaciones más cálidas Uno de los resultados más
fácilmente predecidles del Método "Sin Vencidos" es que las partes en el
conflicto concluirán cada una con sentimientos amistosos respecto de la otra. En
el Método III no se presenta el resentimiento que normalmente se sigue del
empleo de cualquiera de los otros dos Métodos. En vez de este resentimiento,
después de una decisión eficaz en la que no ha habido perdedores, se presenta un
sentimiento mutuo de carácter amistoso, incluso de estima o cariño. Ello es
probablemente consecuencia de que cada una de las partes aprecia la disposición
mostrada por la otra a tener consideración con sus necesidades y el tiempo
dedicado a la búsqueda de una solución satisfactoria para ambas. ¿Qué mejor
prueba puede darse de mutuo interés?.
Decisiones más rápidas ¿Han experimentado Vds.
alguna vez el haber estado en conflicto con alguna persona durante semanas o
meses porque les era absolutamente imposible imaginar una solución? Quizá en un
momento Vds. encontraron el coraje necesario para dirigirse a la otra persona y
pedirle que colaborara con Vds. para resolver el conflicto. Es posible que con
gran sorpresa de Vds. llegaran a una so lución en algunos minutos.
Esto no es raro. El Método "Sin Vencidos" ayuda con frecuencia a las personas
que tienen planteado un conflicto a expresar sus sentimientos y necesidades,
enfrentarse honradamente a las cuestiones y explorar las posibles solucíones.
Una vez iniciado el proceso de solución de problemas, éste puede conducir
rápidamente a una solución en la que no hay perdedores, porque ayuda a sacar a
la luz numerosos datos (hechos y sentimientos) desconocidos para una u otra de
las partes cuando actúan por separado. Además, muchos de
los conflictos entre personas alcanzan elevados grados de complejidad,
particularmente en el caso de organizaciones en las que se presentan diferencias
a propósito de complicadas cuestiones tecnológicas, asuntos financieros
delicados o problemas humanos engorrosas. Con frecuencia estos conflictos sé
resuelven mucho más rápidamente cuando colaboran en su solución todas las
personas que poseen datos pertinentes o a quienes pueda afectar la solución.
No es preciso "convencer" a nadie En el Método I
requiere por lo general que los directivos dediquen tiempo a hacer que acepten
sus decisiones las personas que habran de aplicarlas, tiempo que viene a
añadirse al que emplean en la toma de la decisión. En el Método III este segundo
paso casi nunca es necesario, porque la decisión final, una vez aceptada por
todas las partes en el conflicto, no precisa ser impuesta a nadie; todos se han
avenido a ella.
DIRECTRICES PARA LOS SEIS PASOS DEL MÉTODO "SIN VENCIDOS"
Como hemos visto en el Método "Sin Vencidos" para resolver conflictos entre las
personas no es mas que una aplicación especial de la solución de problemas. Y la
solución eficaz de problemas, como Vds. han tenido ocasión de ver, consta de
seis pasos bien distintos. Las claves de la solución de problemas son la
comprensión de esos seis pasos y el aprendizaje de lo que hay que hacer para
mantener el proceso en avance constante a través de los seis pasos.
Lo mejor es que antes de que Vds. ensayen el Método "Sin Vencidos", todas las
personas implicadas en el conflicto entiendan las diferencias que existen entre
los Métodos I y II y el Método III (el Método "Sin Vencidos"). Deben saber
cuáles son los seis pasos y la razón de su importancia crítica para la solución
eficaz de problemas. Quizá sea necesario que Vd. les recuerde que el objetivo
que se persigue en el Método III es llegar a una solución aceptable para todos,
de manera que nadie se sienta perdedor. En la solución de problemas únicamente
deben participar aquellas personas que son parte en el conflicto. Y el proceso
no debe iniciarse a menos que Vd. y las demás personas dispongan de un tiempo
suficientemente largo. Una pizarra o rotafolios resultan de suma utilidad,
aunque no son esenciales. Pueden bastar simplemente lápiz y papel. Es también
importante que Vd. acuda a la reunión sin llevar una solución predeterminada,
aunque, evidentemente puede Vd. llevar varías alternativas posibles en su mente.
Lo importante es que Vd. permanezca abierto a otras soluciones. Finalmente es de
suma importancia su dedícací6n y compromiso respecto del Método "Sin Vencidos" y
su firme decisión de no volver al Método I ni ceder ante el Método II.
Si bien las siguientes directrices se aplican a los conflictos interpersonales
entre, Vd. y otro, son igualmente de aplicación para los conflictos que afectan
a varías personas. Por motivos de conveniencia se empleara la designación "0"
para denominar a la otra persona.
PASO- I; Identificación y definición del problema
Es éste un Paso de importancia crítica para la solución de problemas. En primer
lugar, el enunciado del problema debe expresarse de manera que no transmita
inculpación o juicio. El envío de mensajes en primera persona es siempre el.
modo más eficaz de formular el problema. En segundo lugar,
después de que Vd. haya formulado lo que siente, trate de poner en palabras la
versión del problema dada por "0". Si no la conoce Vd. pida a 0 que formule su
posición. A menudo llevará algún tiempo el llegar a una
definición o planteamiento precisos del problema o conflicto. Tal vez 0 necesite
tiempo para exponer sus sentimientos. Es posible que la actitud inicial de 0 sea
defensiva. o de ira. Este es el momento adecuado para recurrir a la Escucha
Activa. Hay que dar a 0 una oportunidad de manifestar sus sentimientos; de lo
contrarío no estará preparado para los pasos siguientes. No
debe Vd. apresurarse a llegar al Paso II. Cerciórese de que entiende el punto de
vista de 0 y asegúrese de que Vd. plantea el suyo de manera precisa y coherente.
No quite Vd. importancia a sus propios sentimientos. Sí lo hace, es posible que
0 no se sienta suficientemente motivado para iniciar la solución de problemas.
Con frecuencia el problema se define varías veces en el curso de la conversación
ya que el enunciado inicial puede resultar superficial. Posiblemente cuando 0
haya expuesto sus sentimientos Vd. verá el problema con una luz nueva. Antes de
avanzar al Paso II cerciórese de que las dos partes aceptan la definición o
planteamiento del problema. Compruébelo, pregunte a 0 si acepta que ese es el
problema que Vds. están tratando de resolver. ¿Han expuesto las dos personas sus
necesidades de manera exacta? No debe definirse el problema como un conflicto
entre dos soluciones contrarias. Defínase en términos de necesidades
conflictivas y seguidamente procédase a generar soluciones.
Finalmente, cerciórese Vd. de que 0 entiende claramente que Vd. y él buscan en
común una solución que satisfaga las necesidades de uno y otro y que sea
aceptable para los dos; ninguno ha de perder.
PASO II. Generación de soluciones alternativas. Esta
es la parte creativa del proceso de solución de problemas. Muchas veces es
difícil encontrar inmediatamente una solución. Las primeras que se encuentran
son raras veces las adecuadas, pero deben servir de estímulo para la búsqueda de
otras mejores. Pida a O que ofrezca en primer lugar sus soluciones. Vd. tendrá
tiempo más que suficiente para presentar las suyas. Evite por todos los medios
mostrarse crítico o evaluativo hacia las soluciones propuestas por 0. Emplee la
Escucha Activa. Trate con respeto las ideas propuestas por 0. Procure reunir una
serie de soluciones posibles antes de evaluar o examinar una en particular.
Elimine toda evaluación hasta que se hayan propuesto varías soluciones. Recuerde
que están tratando de general soluciones buenas, no soluciones cualesquiera.
En general aparecerá con claridad cuál es el momento en que deben Vds. avanzar
al Paso III: después de que tengan una serie de soluciones razonablemente
viables o cuando una solución parece ser mucho mejor que las demás.
PASO III. Evaluación de las soluciones alternativas.
Es esta la fase de la solución de problemas en la que ha de ponerse especial
cuidado en ser sincero; evidentemente se desea que 0 también lo sea. Los dos
desearan pensar las cosas con sentido crítico. ¿Presenta algún inconveniente
alguna de las soluciones posibles? ¿Hay algún motivo par el que, tal vez alguna
solución no vaya a dar resultado? ¿Será difícil de aplicar ó llevar a la
práctica? ¿Es justa para los dos? Emplee la Escucha Actíva.
Al evaluar las soluciones ya generadas, es posible que a alguno de Vds. se le
ocurra otra totalmente nueva, que es mejor que ninguna de las anteriores. O
quizá den Vds. con una modificación que mejora una idea anterior.
Si no comprueban Vds. las soluciones durante esta fase, aumentarán las
probabilidades de que la solución final sea pobre o deficiente, o que no se
ponga en práctica con seríedad.
PASO IV. La adopcí6n de decisiones Es esencial el
compromiso mutuo respecto de una de las soluciones. Por lo general, cuando se
exponen todos los datos se destaca una de las soluciones como claramente
superior a las demás. No cometa el error de tratar de
persuadir a O, o de forzarle hacia una solución. Sí 0 no elige libremente una
solución que le sea aceptable, lo más probable será que no la ponga en práctica.
Cuando al parecer se hallen Vds. próximos a una decisión, formulen esa solución
para cerciorarse de que ambos entienden lo que van a decidir.
PASO V. La aplicación de la solución Una cosa es,
evidentemente, llegar a una solución, y otra el llevarla a la práctica.
Inmediatamente después de qué se ha convenido en una solución, es necesario por
regla general hablar de su aplicación. ¿QUE PERSONA se
encarga de QUE TAREA y CUANDO debe realizarla? La actitud
más constructiva es la de plena confianza en que 0 aplicará fielmente la
decisión, más bien que plantear qué es lo que se hará si 0 no.la aplicara. De
ahí que no sea prudente hablar en este momento de sanciones en caso de que la
solución no se aplique. No obstante, sí 0 no llegara a
poner en práctica la parte que le corresponde en la transacción, debe Vd.
confrontarle con mensajes en primera persona. Además, quizá pueda Vd. hacer
sugerencias que ayuden a 0 a recordar lo que debe hacerse.
No caiga Vd. en la trampa de recordar constantemente a 0 que debe realizar las
tareas que le incumban. En este caso se crearía en 0 una dependencia de los
recordatorios que Vd. le hace y no asumiría la plena responsabilidad de su
comportamiento. Las personas qué no están habituadas al
Método III de solución de problemas tal vez sean al principio perezosas en la
aplicación de las soluciones, especialmente sí están acostumbradas al Método II.
Debe Vd. estar dispuesto a realizar numerosas confrontaciones hasta que se
acostumbren a la idea de que Vd. no va a permitirles "que se salgan con la
suya". No demore esas confrontaciones demasiado tiempo.
PASO VI. Seguimiento y complementación para evaluar la solución.
No todas las soluciones originadas mediante el Método III resultan ser las
mejores. Algunas veces Vd. u 0 descubrirán la debilidad de una solución, en cuyo
caso el problema debe volver a plantearse con miras a nueva solución. A veces es
importante preguntar que es lo que 0 siente acerca de la solución en ese
momento. Vds. dos deberán comprender que las decisiones
están siempre sujetas a revisión, pero que ninguno de los dos puede modificar
una solución de manera unilateral. Las modificaciones deben ser mutuamente
acordadas, al igual que lo fue la decisión inicial. Algunas
veces los que se inician en el Método ITI descubrirán que han aceptado un
compromiso excesivo, en su entusiasmo convinieron en hacer demasiado o en hacer
lo imposible. Cerciórese de que queda abierta la posibilidad de una revisión
para el caso de que esto suceda.
RECUERDE: Sus mejores instrumentos para la solución
eficaz de los problemas serán siempre:
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
* Capacidad de mando (38)
* Iniciativa (37)
* Calidad en el trabajo (34)
* Cantidad de trabajo (34)
* Cooperación (34)
*Creatividad (31)
* Disciplina (31)
* Capacidad de Planificar (27)
* Capacidad de comunicar (23)
* Solución de problemas (19)
* Capacidad de Delegación (19)
* Actitud ante la organización (19)
* Motivación y esfuerzo (15)
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
2.-
3.-
4.-
5.-
* Carencia de habilidades para evaluar.
* Falta de apoyo y compromiso.
* Criterios subjetivos, no referidos al puesto de trabajo.
* Orientado exclusivamente hacia los incentivos, y no al desarrollo de los
empleados.
* Falta de continuidad.
* Temor para dar Feed-Back negativo.
* Reacciones defensivas de los subordinados (efecto desmotivador).
* Carencia de fiabilidad.
* Carencia de validez.
* Conflicto entre los objetivos individuales y los del Dpto. y/o de la Organización.
* Confusión entre métodos y resultados.
* Falta de preparación adecuada.
* Inhabilidad para tratar desacuerdos o reacciones emocionales.
* Poca o nula recompensa para
evaluaciones efectivas.
* Piensan que sus jefes no tienen datos adecuados para tomar decisiones.
* Consideran mediocre o inexistente la comunicación bilateral en la entrevista
de Evaluación.
2. Nuestro sistema de evaluación nos permite ayudar al desarrollo de las capacidades de mis subordinados.
3. Una vez que me han evaluado me encuentro más inseguro que antes de la evaluación.
4. El sistema actual me permite decir a mis subordinados donde se encuentran en su desempeño del Puesto de Trabajo.
5. Los directivos de la organización utilizan los resultados
6.- Cuando hay que tomar decisiones acerca de los empleados
de mi equipo; no puedo utilizar las evaluaciones pasadas y tomar buenas decisiones.
2) Fijar la situación actual de los empleados y establecer los cambios deseados.
3) Generar datos válidos para 1a toma de decisiones.
11 - 25: Un sistema adecuado.
6 - 10: Un sistema muy pobre.
2) Durante el último año he asistido a alguna reunión y/o seminario que me ha ayudado a
evitar errores en la evaluación. . .
3) En los últimos dos años he asistido a seminarios que me han ayudado a la realización de las reuniones de E . R. P . . . . . . .
4) Mi E.R.P. es consecuencia de la descripción de mi puesto de trabajo (o de las
tareas que realizo) . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5) He participado de alguna forma, aunque sea muy indirecta, en mi E.R.P. . . .
. . . . . . . . . . . . . .
6) Durante los últimos seis meses he preguntado a alguno de mis subordinados
sobre la forma de mejorar su rendimiento. . .
7) De las reuniones de evaluación el subordinado obtiene cierta claridad de lo
que se espera de él
con plazos establecidos . . .
8) Cuando hago la E.R.P. procuro conocer
como mis subordinados ven su trabajo. . . .
9) Si se observa una deficiencia en algun
criterio de la E.R.P., intento identificar los problemas de mis subordinados . .
. . ,
10) Distingo con claridad dos partes durante la reunión
de , E.R.P.: una, para que conozcan los resultados, y otra, para establecer las
mejoras y soluciones a los problemas actuales. . . . . . . .
11) Me siento presionado e incluso incomodo,
cuando tengo que preparar y realizar la E.R,P. . . . . , . . .
12) En las E.R.P, pongo más interés en evitar problemas que analizar lo que está equivocado
. . . .
13) Procuro comparar los diferentes E.R.P. de mis subordinados, con el fin de poder determinar dónde se halla cada uno. . . . . .
14) Cuando se me ha pedido un informe acerca de un subordinado, he tomado como base de la informaci6n las E.R.P. . .
15) Me siento satisfecho de los últimos E.R.P. que he realizado. . . . . . . , . . . . . . . . .
20 - 25 ACEPTABLE
15 - 20 INSUFICIENTE
- fase de madurez
- fase de disipación o de yunque
- de frente frío y prefrontales
- de frente caliente, y
- de oclusión cálida (frente frío superior)
-
tormentas orográficas, cuando el aire es obligado a elevarse al pasar sobre una montaña, y
- tormentas convectivas, cuando el aire se inestabiliza y se originan corrientes
ascendentes:
- por caldeamiento junto al suelo (tormentas de calor)
- por enfriamiento del aire superior, por advecciones frías en altura
(tormentas de gota fría), y
- por la acción simultanea de estas dos causas
- Aumento rápido asociado con chubascos ; y
- Gradual recuperación del valor primitivo conforme la
tormenta se aleja y cesa la lluvia.
2) Techo bajo.
3) Engelamiento, y
4) Turbulencia y tormentas, aunque éstas se presentan sólo en el caso de frentes
activos sobre todo cuando el aire caliente es húmedo e inestable.
2.- Cortar gases y aplicar frenos al máximo
3.- Sacar spoilers si no han salido automáticamente.
4.- Aplicar reversa y mantener el avión en pista.
40% por reventón de ruedas
25% otras causas
FUNCIONES/PUESTOS-UNIDADES
COORDINAR
..........
DIRECCION DE PRODUCCION F-1
* Asegurar cantidades de A, B y C en
fecha
.........
DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE
* Garantizar el transporte de toneladas de los Productos A, B y C en fechas
determinadas
........
........
........
......
Tenemos que reunirnos y no Tengo que pensarlo
Tenemos que encontrar una solución y no Tengo que encontrar
una solución
ORDENANZAS PROVINCIALES
ORDENANZAS PROVINCIALES
NORMAS DE LA
COMPAÑÍA
OTRAS
ENTRADAS PARA LA ESCUCHA ACTIVA
Para comprender los sentimientos y experiencias de otra persona se necesita tratar de entrar en su marco personal de referencia. Sin embargo, dado que nos es imposible ser la otra persona, lo mejor que se puede hacer es aproximar nuestra comprensión. Por consiguiente, la mayoría de las respuestas de la Escucha Activa deben ser tentatorias, pendientes de la confirmación del emitente. También es útil emplear diversas expresiones al practicar la Escucha Activa. La repetición de frases como "Parece que..." pronto se hace irritante para la otra persona y comunica el empleo de una técnica mecánica mas bien que una respuesta genuinamente empática.
He aquí algunos ejemplos de frases que son de utilidad cuando la persona que escucha confía en que sus percepciones son exactas y el emitente acepta la Escucha Activa:
Crees que ...
Desde tu punto de vista..:
Te parece que...
A tu modo de ver ...
Desde el punto en que te sitúas...
Piensas que...
Estimas que...
Lo que me parece oírte decir es ...
Estas... (identificar el sentimiento, como, enfado, triste, contento...)
Entiendo que...
Lo que creo entenderte es...
Por lo que antes decías..
Quieres decir que...
Las siguientes frases pueden resultar útiles cuando se tenga dificultad en percibir claramente, o cuando parezca que el emitente no es receptivo a la Escucha Activa.
Podría ser que...?
No estoy seguro de entenderte del todo, pero ...
Aceptarías esta idea...?
Corrígeme si me equivoco, pero...
Es posible que...
Te parece razonable que...
Podría suceder que sea esto lo que te pase...?
Desde mi punto de vista...
Esto es lo que me parece oírte...
Me parece que te sientes...
Parece que tu...
Quiza sientes ..
Creo percibir que tal vez sientes que...
Hay alguna probabilidad de que tu...?
Posiblemente sientes...
Vamos a ver si. te entiendo...
Vamos a ver si te sigo...
FORMULARIO DE INFORMACIÓN DE RETORNO SOBRE LA ESCUCHA ACTIVA
Objetivo: Ser empleado por el "Observador" en el ejercicio de Escucha Activa en triadas, para dar información de retorno a la "Persona que escucha" sobre sus comportamientos de atención y de escucha.
INSTRUCCIONES PARA EL "OBSERVADOR" Pida el Cuaderno de Trabajo de la "Persona que escucha" y ábrala por esta pagina. A medida que el "Emitente" expone su problema observe usted a la "Persona que escucha" para detectar los comportamientos que a continuación se enumeran. Luego registre sus observaciones de conformidad con las instrucciones de cada una de las partes del formulario.
PARTE I. CAPACIDADES. Para cada una de las siguientes capacidades haga una señal en el lugar adecuado, que indique la eficacia de la "Persona que escucha"
COMPORTAMIENTO DE ATENCIÓN | MUY EFICAZ | EFICAZ | NO MUY EFICAZ |
Mantiene contacto visual | |||
Mantiene postura corporal relajada y se inclina hacia adelante |
ESCUCHA PASIVA | MUY EFICAZ | EFICAZ | NO MUY EFICAZ |
Emplea el silencio interesado y aceptador | |||
Expresa aceptación (con palabras y sonidos) | |||
Emplea Aperturas, invitaciones a continuar |
ESCUCHA ACTIVA | MUY EFICAZ | EFICAZ | NO MUY EFICAZ |
Da información de retorno sobre el
mensaje total del emitente
(Contenido y/o sentimientos) |
|||
Usa un tono de voz y expresiones faciales empáticas |
PARTE II. ERRORES. Señale el numero de veces (////) que la "Persona que escucha" ha empleado cada uno de los siguientes Obstáculos y/o cometido los siguientes errores
OBSTÁCULOS
Ordenar
Amenazar
Moralizar
Dar consejos
Emplear la lógica
Juzgar
Alabar
Motejar
Analizar
Reasegurar
Hacer preguntas
Distraer
ERRORES
Recargar
Suavizar
Añadir
Omitir
Apresurarse
Retrasarse
Analizar
Charlotear
Analizar
Reasegurar
Hacer preguntas
Distraer